ERP系统的概念及其管理思想

zmay16年前ERP系统43

上世纪90年代初,美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术IT(Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要,对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测,提出了企业资源计划ERP(Enterprise Resources Planning)这个概念。

近几年来,伴随着全球经济一体化进程的不断加快,IT技术的飞速发展,Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用,人类已从工业经济时代跨入了知识经济时代,企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)(简称3C)。过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以MRP-Ⅱ应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展,甚至严重影响到企业的生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境,企业必须要进行管理思想上的革命(Reform)(管理模式与业务流程上的重组(reengineering)、管理手段上的更新(Reform)(汉普公司称之为3R),从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR(Business Process Reenginering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。
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ERP系统与MRP-Ⅱ的区别
ERP是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统,为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能,需要弄清ERP与MRP-Ⅱ之间的区别。

1.在资源管理范围方面的差别
MRP-Ⅱ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统提出了供应链(Supply Chain)的概念,即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,并对供应链上的所有环节进行有效管理,这些五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

2.在生产方式管理方面的差别
MRP-Ⅱ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,企业为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式,而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境,满足了企业多元化经营需求。

3.在管理功能方面的差别
ERP除了MRP-Ⅱ系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。

4.在事务处理控制方面的差别
MRP-Ⅱ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
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此外,在MRP-Ⅱ中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上,如在生产计划系统中,除了保留原有的主生产计划物料需求计划能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。

5.在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
现代企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统运用完善的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

6.在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-busincss,E-commerce)、电子数据交换EDI,此外,还能实现在不同平台上的互操作。

ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面:
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1.体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(LeanProduction)”思想,它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系,即企业按大经量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”思想。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工种SE(Simultaneous Enginering)”组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量,多样化和灵活性,这即是“敏捷制造”的核心思想。
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3.体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。

此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能,实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的发展中,主要表现在以下几个方面:
第一,应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求,ERP系统的进一步发展需要将模式与软件系统相分离,以期实现企业的动态重组过程。
第二,在知识经济时代,服务业将成为社会经济的主导行业。ERP怎样突破传统制造业,特别是在客户服务和实现在线客户服务(如同国外HelpDesk类软件系统的功能)方面还必须下工夫,以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
第三,在知识经济时代、智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分,知识管理(包括知识的获取、加工处理、共享使用等)越来越重要,ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。
第四,ERP系统功能组成的业务流程(Business Proccss)应与工作流(Work Flow)更紧地融合在一起,以有效实现对业务处理过程的控制与管理。
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随着IT技术与现代管理思想的进一步发展,ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高,必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。
 
ERP的核心——线性规划模型
1982年,以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目大功告成,它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目的目的是评价能源新工艺在未来国家级能源系统中的作用。毫无疑问,这样的评价需要建立一个通用的计算机化的模型。经认真考虑和多方比较,他们一致选择了多周期的线性规划模型。

15年过去了,我们对线性规划在管理、决策及ERP中作用的认识仍然不够。从1996年到今年8月,《计算机世界》所发表的30多篇有关MRP或ERP的文章中,除两篇文章各有一处提到“优化”一词外,其余皆未提及。至于线性规划,则全未触及,好像毫无关系。

优化:企业效益的源泉
从60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP,前后整整经历了30年的时间,为时不短。就MRP与ERP的字面看,其差别仅仅是优化的资源种类由少变多、由局部变全部罢了。但有一个字没有变,那就是“PLANNING”。什么是PLANNING?按字面讲是“做计划”、“做规划”或“计划”、“规划”。对企业而言,做计划并不是什么困难的事情,困难的是做一个好的,经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大效益的计划。有鉴于此,我们宁可将“PLANNING”译为“做规划”或“规划”,因为由此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划,才会联系到目标与优化。事实上,MRP到MRPⅡ再到ERP的发展历程正是企业的线性规划模型与优化的范围由小到大、由局部到全局的过程。企业的效益依赖于资源配置的优化,即依赖于线性规划模型的优化。优化的范围越大,效果也就越好。如若不然,我们为什么还要将MRP扩大到MRPⅡ再扩大到ERP呢?
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清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、激励机制及企业文化等亦可提高企业的效益。但这与ERP及模型的优化不是一个概念。前者是经验、艺术,是事务处理;而后者是揭示企业运作规律、获取更大效益的科学与技术。随着时间的推移,这类科技在企业管理中的应用将更加深入、广泛。我们认为,企业利用科学与技术揭示其运作规律并获取更大效益的举措亦是知识经济除信息化与全球化以外的又一显著特征。

优化的困难
我们将ERP线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产计划确定后的优化。对换这类计算,由于种种产品、原材料、零部件的价格都是确定的,广告与促销亦已确定,因此在这种情况下,ERP求解的是一个确定性的线性规划问题。相对而言,这一类的计算要容易一些。另一类计算是让ERP支持企业未来的决策。从本质上说,ERP仅仅是一个大的资源优化器而已,对未来的探索ERP是无能为力的。管理者(可能借助某些挖掘工具)必须分析未来的经济走势、分析未来的消费趋势并预测同行的产销动向,然后确定自己的产品价格、广告与促销策略,最后再将这些数据交给ERP计算。由于未来的经济走势、未来的消费趋势、同行未来的产销策略以及基于上述情况所确定的产品价格、广告与促销策略都是预先假定的、不确定的,因此第二类计算实际上是求解一个随机线性规划问题。据我们所知,此类问题仍在研究之中,尚无好的计算方法。这一类计算要比第一类复杂得多。

俗话说:“人无远虑,必有近优。”企业亦是如此。第二类计算就是寻企业之远虑、找化解之对策、解企业之忧愁。第二类计算与企业的发展乃至命运是息息相关的,因此它比第一类计算更为重要、更困难。
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国外有一个词叫做“SCENARIO”,国内常译为“假定方案”、“假设方案”等。SCENARIO的任务是研究系统未来的格局。由于经济、金融系统受政治及天灾人祸的影响,企业SCENARIO的研究不是一件轻松的事情。你可以随便搞一个SCENARIO,但ERP的优化未必能求出结果;就是可以求得结果,如果未来的格局不像你所说的那样,求得的结果又有什么意义?

现在人们所能做的是搞许多SCENARIO,然后对每一个SCENARIO搞一次优化。SCENARIO搞得好,ERP的优化就好;SCENARIO搞得不好,ERP的优化只能跟着胡说八道。不管SCENARIO搞得如何,最终的决策还得靠企业管理者。在这里,SCENARIO是更软、更艰深的任务。亚洲金融风暴就是铁证。请不要将探索未来的艰难与实施ERP的困难混为一谈,这完全是两种不同的事情。对企业未来的探索是企业的任务,与ERP或ERP的供应商没有关系。

基于优化的ERP实施方案
既然ERP就是企业资源配置的规划,而企业的效益又依赖于描述这种配置的线性规划模型的优化,那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目的前期要建立经济与金融体系的评价准则及企业的计量体系。当然要摸清企业的资源。如何摸清企业的资源?第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换,建立线性规划模型,由机器向ERP模型提奖学金数据,完全实现自动化。当然这是非常耗时、耗资、耗工的事情。在人力、财力、时间允许的情况下,将ERP的自动化水平搞得高一些,将一些辅助功能搞的好一些、全一些,这乃是大好的事情。问题是我们仍然是一个发展中国家,仍不富裕,大量的国有企业仍处在亏损的劣境之中,要一下子拿出几百万元人民币,集中几十位计算机专家,实在是勉为其难。如果再拖上好几年,那就很难让人忍受这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业管理混乱,理不清财与物;要么是不知道ERP的最终目标究竟是什么,不知道线性规划大系统分析的方法学,总是在物流、开环、闭环上绕圈子。
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第二种方法是缩小工作面,集中兵力打歼灭战,即集中精力建立线性规划模型,集中精力摸清企业的资源,搜集模型所需要的数据,由人向计算机提供数据。在初见成效的情况下,在财力、人力允许的情况下,再搞建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情,再来提高系统的自动化水平。我们决不是说建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人力、财力有限的情况下,可以先将它们放一放,不要将这些任务作为实施ERP的必要性条件。需要指出的是,模型所需的数据常常需要折衷处理,SCENARIO所研究的未来事态更需人脑的分析与判断,不经分析与处理直接输入计算机是没有意义的,在今天的技术条件下也是不可能的。
线性规划模型必须是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所有的企业。要做到这一点,模型必须是积木式的。可视不是通常所说的人机界面,它指的是“浓缩”模型的一种方法。这种方法无论是对模型自身的开发还是模型的实际计算都是极其重要的,而且系统愈大,作用愈显著。

ERP的实施中,要把ERP与工业控制系统分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,可以评价种种工艺,但不等于自动控制。经验告诉我们,第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情况下在短期内得益,让其再投财力人力,再扩大大与提高项目的功能就易如反掌。因此对ERP的供应商而言,这也是一个可以接受的方法。

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