物料需求计划（material requirements planning，MRP）起源于20世纪60年代初，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，以控制整个生产过程中的库存水平为出发点，围绕物料为中心组织生产的一种新的生产方式，也是一种新的库存控制思想。

一、订货点法的缺陷
订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。
订货点法的基本假设点是：①对各种物料的需求是相互独立的；②物料的需求是稳定、连续的；③订货提前期是已知的、固定的。
订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。

1．盲目性
由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，产生浪费。例如，对某种零件的需求可能有如下表所示的三种情况，假定通过经济订货批量计算出该零件的订货批量为50件。那么，对于情况1，第1周需要10件，若一次订50件，则余下40件还需存放9周，但到第10周真正需要时，余下的40件又不够，必须再次订货50件。同样地，对于情况2和情况3也存在类似情况。

2．高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。一般认为，要达到高服务水平，则必须保持高库存，即使高库存也还会常常造成零件积压与短缺共存的局面。例如：如果装配一个部件，需要5个零件，当以95％的服务水平供给每种零件时，每种零件的库存水平很高。装配该部件时，5种零件都不发生缺货的概率是(0．95)5＝0.774，大致每4次就有一次会发生缺货。

3．形成“块状”需求
订货点法的假设条件是均匀需求，但在制造过程中物料的需求是块状的：不需要的时候为零，需要时为一批。采用订货点法加剧了这种不均匀性。企业的产品、
零部件和原材料都采用订货点法进行控制，一般来说，市场对产品的需求较稳定，呈小锯齿状。当产品的库存下降到订货点以下时，企业开始组织该产品的装配。当装配产品时，必须从零部件库中取出各种零部件，这样，零部件库存徒然下降一块，当没达到零部件订货点时，零部件不必订货，这时原材料也不必订货。随着产品库存再次下降到订货点以下，再次需要进行产品的装配时，又要消耗一部分零部件的库存，如果零部件库存量下降到订货点以下，就要组织资源进行零部件的加工，要进行零部件的生产就要从原材料库中领取原材料，致使原材料库存降到订货点以下。由此可以看出，在产品的需求率均匀的条件下，由于采用订货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”。“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存水平几乎提高一倍，因而占用了更多的资金。
订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与高服务水乎？