生产与运作战略决策
生产与运作战略决策是生产运作管理中第一层次的决策内容。本文阐明生产与运作战略决策的基本概念之后，就生产与运作战略决策中的三个主要问题，即产品战略、竞争策略和生产运作组织方式进行了论述。最后，初步揭示了生产与运作管理中不同决策层次和决策内容之间的关系。
一、生产与运作战略的涵义
生产与运作战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定曲目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。生产与运作战略一般包括如下内容：
1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场这一问题。
2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的需求制定计划。
3、工厂设施。包括确定工厂规模，选择厂址，确定专业化水平。
4、技术水平。选择技术水平合适的设备，确定自动化程度，设备布置。
5、协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。
6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策以及稳定劳动力的措施。
7、质量管理。包括对不良品的预防，质量监督与控制。
8、生产计划与物料控制。运用的工具和手段有资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
9、生产组织。包括确定生产系统结构，职务设计，职位职责。
二、生产运作战略与企业经营战略
生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动无疑是相当重要的，但它并不等同于企业的经营战略。在采取事业部制的大企业中，这两者的区别更加明显。一般来说，企业的战略可以分为三层：公司级经营战略，事业部级战略和职能级战略，如下图所示。公司级经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期计划。这样的决策将从根本上影响一个组织的生存和来来的发展道路。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。而生产运作战略则属于职能级战略。很明显，即使在同一个经营战略之下，不同事业部的部级战略不同，生产运作战略的内容就有可能不同。例如，一个电器公司，分别设电视机部、洗衣机部、电熨斗部等等。电视机部的竞争策略可能是以高质量取胜，比如，保证电视的高清晰度、高可靠性等。而电熨斗部可能是以物美价廉、操作方便取胜。这样相应的生产运作战略的重点可能就不同，前者可能应选择利用最新技术的产品投人生产，后者则可能将重点放在降低成本上。
如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。
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三、生产运作战略制定的影响因素
制定生产运作战略时，需要考虑许多因素对其可能带来的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。
1．企业主要外部因素
(1)国内外宏观经济环境和经济产业政策。任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。
(2)市场需求及其变化。看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它也直接影响着生产运作战略的制定。例如，企业经营战略决定向电视机事业进军，那么应该生产什么样的电视机呢?如果选择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何难以预料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应还是个未知数，为了适应必须作哪些重大变化，可行性如何等，均需考虑。如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机，而是相对而言要便宜得多的普通电视机，那么应该选择普通电视机来生产。因此，生产运作战略的制定，也需要直接考虑市场的需求状况。还应考虑到市场需求的变化，以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题。
(3)技术进步。技术进步从两方面影响企业的生产和运作：一方面是对新产品和新服务的影响，另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，生产运作战略必须作相应的调整，或者从一开始制定生产运作战略时，就充分考虑到技术进步的因素。
(4)供应市场。供应市场主要是指所投人资源要素的供应，例如原材料市场，劳动力市场，外购件供应市场等等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量和时间方面的竞争优势。
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2．企业主要内部因素
(1)企业整体经营目标与各部门职能战略。企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊、使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
(2)企业能力。企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时应当尽且扬长避短。例如，当市场上某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么决定是否应该选择这种产品进行生产除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、
制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中就能以快取胜。
还有一些其他影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再一一细述，总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互关系的平衡等等，否则将会影响到整个企业的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行决策时是有一些基本的思路和方法可循的，在后面的文章中我们还要作详细的介绍。
一、生产与运作战略的涵义
生产与运作战略可定义为：企业设计的一套运用自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定曲目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这个指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。生产与运作战略一般包括如下内容：
1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场这一问题。
2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数量上的需求，时间上的需求，以及种类的需求制定计划。
3、工厂设施。包括确定工厂规模，选择厂址，确定专业化水平。
4、技术水平。选择技术水平合适的设备，确定自动化程度，设备布置。
5、协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。
6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策以及稳定劳动力的措施。
7、质量管理。包括对不良品的预防，质量监督与控制。
8、生产计划与物料控制。运用的工具和手段有资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
9、生产组织。包括确定生产系统结构，职务设计，职位职责。
二、生产运作战略与企业经营战略
生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动无疑是相当重要的，但它并不等同于企业的经营战略。在采取事业部制的大企业中，这两者的区别更加明显。一般来说，企业的战略可以分为三层：公司级经营战略，事业部级战略和职能级战略，如下图所示。公司级经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外界环境，并据此调整自己的长期计划。这样的决策将从根本上影响一个组织的生存和来来的发展道路。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。而生产运作战略则属于职能级战略。很明显，即使在同一个经营战略之下，不同事业部的部级战略不同，生产运作战略的内容就有可能不同。例如，一个电器公司，分别设电视机部、洗衣机部、电熨斗部等等。电视机部的竞争策略可能是以高质量取胜，比如，保证电视的高清晰度、高可靠性等。而电熨斗部可能是以物美价廉、操作方便取胜。这样相应的生产运作战略的重点可能就不同，前者可能应选择利用最新技术的产品投人生产，后者则可能将重点放在降低成本上。
如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。
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三、生产运作战略制定的影响因素
制定生产运作战略时，需要考虑许多因素对其可能带来的影响。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。
1．企业主要外部因素
(1)国内外宏观经济环境和经济产业政策。任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产品决策和生产组织方式的选择。
(2)市场需求及其变化。看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它也直接影响着生产运作战略的制定。例如，企业经营战略决定向电视机事业进军，那么应该生产什么样的电视机呢?如果选择高清晰度电视机，对技术的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何难以预料；而且现有的生产系统、生产能力能否适应还是个未知数，为了适应必须作哪些重大变化，可行性如何等，均需考虑。如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机，而是相对而言要便宜得多的普通电视机，那么应该选择普通电视机来生产。因此，生产运作战略的制定，也需要直接考虑市场的需求状况。还应考虑到市场需求的变化，以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题。
(3)技术进步。技术进步从两方面影响企业的生产和运作：一方面是对新产品和新服务的影响，另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，生产运作战略必须作相应的调整，或者从一开始制定生产运作战略时，就充分考虑到技术进步的因素。
(4)供应市场。供应市场主要是指所投人资源要素的供应，例如原材料市场，劳动力市场，外购件供应市场等等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量和时间方面的竞争优势。
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2．企业主要内部因素
(1)企业整体经营目标与各部门职能战略。企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其他职能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊、使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。
(2)企业能力。企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其他竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时应当尽且扬长避短。例如，当市场上某种产品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么决定是否应该选择这种产品进行生产除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、
制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中就能以快取胜。
还有一些其他影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等，这里不再一一细述，总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互关系的平衡等等，否则将会影响到整个企业的生存和发展。作为一个生产运作管理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行决策时是有一些基本的思路和方法可循的，在后面的文章中我们还要作详细的介绍。
