班组生产作业管理的要求
班组生产作业管理要以实现企业生产经营管理的目标为出发点，达到按需生产、经济生产、均衡生产、准时生产、文明生产、安全生产等要求。
1、按需生产
按需生产即按照车间、工段下达（签订）的生产（承包）计划来制定班组的计划。保证按照计划完成任务满足企业生产过程的需要。
2、经济生产
经济生产即在班组组织生产时，要努力降低生产消耗，提高班组的经济效果。
3、均衡生产
均衡生产即在产品的生产过程中，按照生产作业计划的进度和要求，各个生产环节和工序，在相等的时间内，完成相等的或递增的工作任务，均衡地产出。
4、准时生产
准时生产即在生产过程中对各种原材料、在制品和半成品，都做到按必要的品种、规格，按必要的时间，按必要的数量来供应，以避免占用过多的物资和资金。
5、文明生产
文明生产即严格执行班组各项生产管理制度，保持良好的生产环境和生产秩序，使各个生产环节有条不紊地协调衔接。
6、安全生产
安全生产即在班组生产过程中，必须保障每个成员的安全，防止人身事故和设备事故，切实做到安全促进生产，生产必须安全。
一、生产进度控制
不同生产类型的投入出产进度控制的方法有所不同。
在大量生产条件下，投入出产进度控制的方法，一般可采用产量报告表同投入出产日历进度计划表（或轮班计划表）进行比较，控制每日投入出产进度、累计投入出产进度和一定日期内生产均衡性。
大量生产条件下的生产控制，除了控制投入出产进度外，还要对生产均衡程度进行控制。衡量均衡生产的主要指标是生产均衡率。生产均衡率也就是生产作业计划完成率。它表示凡是按作业计划完成的视为均衡生产。实际完成产量超计划仍按100%计算，均衡率最高水平是100%。实现均衡生产最基本的要求，是所有生产环节都要完成生产作业计划所规定的任务，它是所有生产环节的均衡，绝不能单纯地把它看成是等量地出产成品。
在成批量生产条件下，产品品种多，零部件多，配套问题突出。因此，一方面要控制投入、出产的提前期和生产周期；另一方面要控制品种、批量和成套性。主要是依据投产计划、配套计划表、零部件日历出产进度表和加工路线单等来控制。
在单件生产条件下，投入出产进度控制，主要是根据生产周期综合进度表和加工路线单或单工序工票等，按订货所规定的日期，把主要工艺阶段的实际进度同计划进度进行比较，保证按规定日期进行交货。
二、工序进度控制
工序进度控制的主要方法有：
1、采用加工路线单进行控制
加工路线单以零件为对象，按零件批别，一批开一张，包括零件的所有工序，从投料、加工、检验到入库为止的全部过程。加工路线单随着零件，按工艺路线，在各工序顺序进行流转，每完成一道工序就送检登记，再送到下一道工序继续使用。在这里，加工路线单是派工指令，是指导生产工人根据既定加工路线顺次加工的文件，同时，又是进行作业核算，控制零件生产进度，协调上下工序之间衔接配合，以及掌握在制品流转交接的手段。
2、采用单工序工票进行控制
单工序工票以工序对象，一序一票，一道工序加工完毕，工票就随工件的验收而收回，下道工序另开一张工票。每完成一道工序，收回该工序工票后，即在台帐上登记，以台帐随时控制零件加工进度。许多企业把单工序工票和加工路线单结合起来使用，即加工路线单留在工段、班组作在制品流转之用，再按工序给工人开单工序工票进行加工。
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三、在制品管理
在制品包括车间在制品和半成品库的半成品，它们的管理方法各有不同的特点。
1、车间内在制品流转和占用量的控制
车间在制品，是车间内正在加工制造、检验、运输和停放等待加工的制品。要恰到好处地搞好各个生产环节之间的平衡衔接，要掌握在制品的物流和信息流，即对各个环节的在制品实物和账目进行控制。
2、半成品流转和占用量的控制
半成品是车间之间的在制品，通常存储在中间仓库（半成品库、零件库）。控制的制度和方法主要有：
（1）严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度。
（2）建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存的成套情况，注意掌握半成品数量变化情况，使其数量经常保持在定额水平。
（3）定期清点盘存，保证半成品账实相符。
3、物料搬运控制
所谓物料搬运控制，是指为提高物料流转、仓库储存、工业包装的作业效率所进行的控制工作。
物料搬运控制工作的主要任务是：
（1）缩短物料搬运距离，减少或取消搬运。
（2）物料及时流转，减少在制品数量。
（3）逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。
（4）缩短运输时间，使停工待料时间最小化。
（5）保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。
为了做好物料搬运控制工作，生产主管要特别重视工作器具的作用，推行工作器具的合理化、标准化、定量化和省力化。
四、实施余力管理
在生产进度计划编制阶段，虽然进行过生产能力与生产任务之间的平衡，但这种平衡毕竟是在一定时期内的相对平衡。在组织产生的过程中，由于各方面因素的影响，经常会出现新的不平衡，需要再组织和再平衡。因此，余力管理是生产控制过程中的一项重要的内容。特别是在单件生产方式中（如：企业工装制造、维修备件生产等），常常由于突然的任务，需要对原来的进度计划进行变动和补充。在这种情况下，掌握不同车间、不同设备的余力，是十分必要的。在单件小批量生产情况下，可利用零件生产进度计划表的形式来掌握余力，既简单又方便。
生产有余力，即出现空闲情况时（正余力），就要采取提前计划进度和支援其他生产单位等调整措施，减少窝工。在出现超负荷的情况时（负余力），可能延迟生产计划进度，就要采取调整班次、重新分配任务、利用外协等有效措施，加以平衡。
1、按需生产
按需生产即按照车间、工段下达（签订）的生产（承包）计划来制定班组的计划。保证按照计划完成任务满足企业生产过程的需要。
2、经济生产
经济生产即在班组组织生产时，要努力降低生产消耗，提高班组的经济效果。
3、均衡生产
均衡生产即在产品的生产过程中，按照生产作业计划的进度和要求，各个生产环节和工序，在相等的时间内，完成相等的或递增的工作任务，均衡地产出。
4、准时生产
准时生产即在生产过程中对各种原材料、在制品和半成品，都做到按必要的品种、规格，按必要的时间，按必要的数量来供应，以避免占用过多的物资和资金。
5、文明生产
文明生产即严格执行班组各项生产管理制度，保持良好的生产环境和生产秩序，使各个生产环节有条不紊地协调衔接。
6、安全生产
安全生产即在班组生产过程中，必须保障每个成员的安全，防止人身事故和设备事故，切实做到安全促进生产，生产必须安全。
一、生产进度控制
不同生产类型的投入出产进度控制的方法有所不同。
在大量生产条件下，投入出产进度控制的方法，一般可采用产量报告表同投入出产日历进度计划表（或轮班计划表）进行比较，控制每日投入出产进度、累计投入出产进度和一定日期内生产均衡性。
大量生产条件下的生产控制，除了控制投入出产进度外，还要对生产均衡程度进行控制。衡量均衡生产的主要指标是生产均衡率。生产均衡率也就是生产作业计划完成率。它表示凡是按作业计划完成的视为均衡生产。实际完成产量超计划仍按100%计算，均衡率最高水平是100%。实现均衡生产最基本的要求，是所有生产环节都要完成生产作业计划所规定的任务，它是所有生产环节的均衡，绝不能单纯地把它看成是等量地出产成品。
在成批量生产条件下，产品品种多，零部件多，配套问题突出。因此，一方面要控制投入、出产的提前期和生产周期；另一方面要控制品种、批量和成套性。主要是依据投产计划、配套计划表、零部件日历出产进度表和加工路线单等来控制。
在单件生产条件下，投入出产进度控制，主要是根据生产周期综合进度表和加工路线单或单工序工票等，按订货所规定的日期，把主要工艺阶段的实际进度同计划进度进行比较，保证按规定日期进行交货。
二、工序进度控制
工序进度控制的主要方法有：
1、采用加工路线单进行控制
加工路线单以零件为对象，按零件批别，一批开一张，包括零件的所有工序，从投料、加工、检验到入库为止的全部过程。加工路线单随着零件，按工艺路线，在各工序顺序进行流转，每完成一道工序就送检登记，再送到下一道工序继续使用。在这里，加工路线单是派工指令，是指导生产工人根据既定加工路线顺次加工的文件，同时，又是进行作业核算，控制零件生产进度，协调上下工序之间衔接配合，以及掌握在制品流转交接的手段。
2、采用单工序工票进行控制
单工序工票以工序对象，一序一票，一道工序加工完毕，工票就随工件的验收而收回，下道工序另开一张工票。每完成一道工序，收回该工序工票后，即在台帐上登记，以台帐随时控制零件加工进度。许多企业把单工序工票和加工路线单结合起来使用，即加工路线单留在工段、班组作在制品流转之用，再按工序给工人开单工序工票进行加工。
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三、在制品管理
在制品包括车间在制品和半成品库的半成品，它们的管理方法各有不同的特点。
1、车间内在制品流转和占用量的控制
车间在制品，是车间内正在加工制造、检验、运输和停放等待加工的制品。要恰到好处地搞好各个生产环节之间的平衡衔接，要掌握在制品的物流和信息流，即对各个环节的在制品实物和账目进行控制。
2、半成品流转和占用量的控制
半成品是车间之间的在制品，通常存储在中间仓库（半成品库、零件库）。控制的制度和方法主要有：
（1）严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报表管理制度。
（2）建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存的成套情况，注意掌握半成品数量变化情况，使其数量经常保持在定额水平。
（3）定期清点盘存，保证半成品账实相符。
3、物料搬运控制
所谓物料搬运控制，是指为提高物料流转、仓库储存、工业包装的作业效率所进行的控制工作。
物料搬运控制工作的主要任务是：
（1）缩短物料搬运距离，减少或取消搬运。
（2）物料及时流转，减少在制品数量。
（3）逆向搬运最小化，保证合理利用空间和过道。
（4）缩短运输时间，使停工待料时间最小化。
（5）保证产品质量，减少搬运过程中的磕碰、损失和变质情况的发生。
为了做好物料搬运控制工作，生产主管要特别重视工作器具的作用，推行工作器具的合理化、标准化、定量化和省力化。
四、实施余力管理
在生产进度计划编制阶段，虽然进行过生产能力与生产任务之间的平衡，但这种平衡毕竟是在一定时期内的相对平衡。在组织产生的过程中，由于各方面因素的影响，经常会出现新的不平衡，需要再组织和再平衡。因此，余力管理是生产控制过程中的一项重要的内容。特别是在单件生产方式中（如：企业工装制造、维修备件生产等），常常由于突然的任务，需要对原来的进度计划进行变动和补充。在这种情况下，掌握不同车间、不同设备的余力，是十分必要的。在单件小批量生产情况下，可利用零件生产进度计划表的形式来掌握余力，既简单又方便。
生产有余力，即出现空闲情况时（正余力），就要采取提前计划进度和支援其他生产单位等调整措施，减少窝工。在出现超负荷的情况时（负余力），可能延迟生产计划进度，就要采取调整班次、重新分配任务、利用外协等有效措施，加以平衡。
