采购的职能及发展
一、采购的主要职能
企业的采购不是一种单纯的商品买卖，而是一种职能，作提供基本物料和服务的职能，一种可以为企业节约成本、增加利润，甚至获得核心单键争力的职能。
(一)供应职能
企业的采购首先是要满足企业生产的需求。在更广泛层面上，它要保障企业务经营的需要。它是企业经营活动的第一个环节。企业生产经营过程如下面所示：
采购活动 生产 销售
货币资金────→生产资料──→产品──→收入和利润
企业生产的经营过程
采购是生产经营的先决条件。从企业生产过程观察，采购不仅提供生产过程所需要的原材料和辅助材料，而且还提供半成品、零部件以及成品组装的各种协作件。所以采购是贯穿企业生产经营全过程的。
供应职能是采购最基本的职能。因此，确保供应的连续性成为采购的首要目标。一且供应出现问题，就可能造成企业生产经营活动的中断，企业会出现断货，损失销售收入，在国际贸易中还可能而临买方的索赔，严重的情况下甚至会丢掉市场份额，影响企业的发展。手机生产商爱立信公司面临的芯片供应中断事件就是一个典型的案例。爱立伦手机的一些主要芯片足由飞利浦公司独家供应的。2000年3月，飞利浦公司的芯片厂发生火灾，由于爱立信未能及时采取应急措施，使得在市场销售最旺盛的时候，一款非常重要的新型手机由于短缺数百万个芯片，无法按时推出，市场份额从17％下降到9％，爱立信不得不在2001年宣布停止生产手机，将手机业务外包给其他公司。实际上，很多时候供应问题影响的不仅仅是一家企业，对于一些大企企业来说，某一家供应商的供应出现问题会影响到整个供应链。例如，通用汽车公司在20世纪90年代有一款车型因需配制的烟灰缸山现供应中断而停产一个月，在此期间，所有这款车形的零部件供应商都被迫中断相关部件的生产。鉴于汽车生产所对应的数量庞大的供应商，这样的供应中断产生的影响是巨大的。供应中断的产生不仅是因原料和零部件的供应山现问题，也可能是企定的生产设备山现故障，而生产设备运行所需的备品、备件也是采购工作涉及的一个种类，还是一个至要的种类。所以采购管理水平的高低对企业的经营好坏有着重要的影响。
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(二)质量控制职能
质量是企业的生命，采购个仅要及时满足企业的生产需要，还要在质量控制方面发挥重要作用。物料采购不仅要关心是否能够及时供应以及价格是否合适，更要关心物料的质量水平、质量保证能力、售后服务及服务水平、综合实力等等。物料的质量水平会显著影响到企业生产的产品的质量水平。有的价格便宜的物料由于经常维修不能正常工作，在考虑质量相关的成本以后，总成本实际大大增加了。所以采购的质量控制职能也是非常重要的。一般企业都将质量控制按时序划分为采购品质量控制、过程质量控制和产品质量控制。
由于产品价值的60％大约是经采购由供应商提供的，毫无疑问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制(简称IQC，即Incoming Quality Control)的影响。也就是说，保证企业产品“质量”不仅要靠企业内部的质量控制，更依赖于对供应商的质量控制。这也是“上游质量控制”的体现：上游(供应商)质量控制得好，不仅可以为下游(企业)质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费用(降低IQC检验频率、甚至免检)等。经验表明，一个企业要是能将质量管理精力的1/4—1/3花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量(过程质量及产品质量)水平起码可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商的质量控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。
同时，采购能对质量成本的削减作出贡献：当供应商交付产品时，许多公司都会进行来料检查和质量检查，通过选择那些有健全的质量保证体系的供应商，可以减少所采购货物的来料检查和质量检查的成本。
(三)经济职能
采购的经济职能是指采购对企业成本控制、利润获取和核心竞争力建设的贡献。在工业企业的产品成本构成中，采购的原材料和零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％-90％，平均水平在60％以上。国外的一个典型企业，总成本中一般采购成本(包括原材料、零部件)占60％、工资和福利占20％、管理费用占15％、利润占5％。而在我国的很多工业企业中，各种物资的采购成本甚至占到企业总成本的70％。现实中许多企业在控制成本时却将大量的精力和时间放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上、而忽视主体部分的采购成本，结果往往事倍功半、收效其微。
采购对利润增长的杠杆作用非常显著。如某企业生产的产品中，原材料采购的成本占总成本的60％、生产加工、销售及相关的行政费用占30％，纯利润10％。该厂后来利用网上采购的力式，使原材料采购成本从原来的60％下降到55％。而这看似不起眼的5％却使该厂的利润增加了50％！基于上述情况，如果用其他方式获得同样50％的利润增加额，一般有三种途径：一是要增加50％的销售量；二是将价格提高以提高利润率，但利润率的提高反过来又将造成销售额的下降；第三个途径就是裁员。在竞争越来越激烈的今大，第一种途径件增加这样的销量往往意味着要大幅度占领其他厂家的市场，必然引发对方反击、反而可能造成两败俱伤，利润下降；第二种途径中提高利润率在买方市场的情况下风险很大；第三种途径裁员更是企业遭遇困境的信号，运作正常的企业一般不会采用。因此通过加强采购管理来增加利润值得优先考虑。
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二、采购的发展
和企业战略以及营销、生产、人力资源等管理一样，采购的管埋也是随着时代的发展而逐步发展的。科技的进步、经济环境的变化、管理研究的发展都推动诂采购管理不断向前发展。
(一)采购的复杂性与重要性不断提高
1．采购复杂性的提高是与采购组织规程的扩大及技术复杂性的提高分不开的经济全球化的发展带来了采购组织规模的发展，特别是巨型跨国公司、其组织复杂、业务广泛。目前，经济全球化已涵盖生产、商品流通、资本流动、科技转让、知识和信息交流等世界经济各个领域，而所有这些领域，巨型跨国公司都是其行为的主体。据联合国统计，1999年，世界跨国公司总数从1980年的1.5万家增加到6.3万家，它们的国外子公刘从10.4万家增加到近70万家。这些巨型公司的采购复杂度空前提高。例如，作为阿尔卡特朗讯集团的全球五大采购中心之一，目前，上海贝尔阿尔卡特公司采购部门负责公司多达17.5万种产品和服务的采购工作。在全球拥有1.2万家供应商。
随着科技的迅速发展，市场竞争的日益加剧，产品的技术含量越来越高，同时产品的更新换代正以前所未有的规模和态势向前发展。新产品从构思、设计、试制到商业性投产，在19世纪要花70年左右的时间，而现在则只留3年或更短的时间。这些都使得采购的复杂性大为提高。
2．采购的重要性随着采购复杂性的提高而提高，也是竞争压力和采购比重提高的必然结果
伴随着生产力的极大提高，企业所面临的市场环境开始从“卖方市场”转向“买方市场”。企业为了保持竞争力，必须不断缩短产品的开发研制周期，改进产品质量，降低生产成本，缩短交货周期，改进客户服务水平，而要达到这些目标就离不开采购管理。采购比重的增加也是近年来一个大的趋势。随着美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论逐步被企业所接受，越来越多的企业选择把主要资源集中于主营业务，而把一些不具有竞争力的非核心的业务外包出去。在这股浪潮的作用，企业采购的比重不断提高。以IBM公司为例，1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志，显示了IBM公司过去几年的采购金额占销售额的变化，如下图所示：
短短几年间，IBM的采购比重就显著增加。这是许许多多企业采购变化的一个缩影，毫无疑问，采购管理的重要性不断增加。
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(二)采购管理系统化集成化程度不断发展
采购职能发展过程中的战略阶段可用瑞克(Reck)和龙(Long)在1988年的一次调查中建立的、一种比较复杂的四阶段模型来表示。
1.被动
定义：采购职能没有战略方向，主要是对其他职能部门的要求做出反应。
特点：
采购者的大部分时间用于组织应急性工作与日常工作；
效率是衡量采购职能与个人绩效的基础；
因为是采购活动的可视性很低，与其他职能部门很少交流；
以价格和可获取性为基础选取供应商。
2.独立
定义：采购职能采用最新的采购技能和方法，但其战略方向独立于公司的竞争战略。
特点：
绩效衡量主要以降低成本和效率尺度为基础；
在采购部门与技术部门间建立合作关系；
最高层管理者认识到专业化发展的重要性；
最高层管理者认识到采购有机会促进盈利。
3.支持
定义：采购职能通过采用采购技能与做法来加强公司竞争地位，从而支持公司竞争战略。
特点：
采购人员加入销售计划组；
供应商被看成经过仔细挑选并具有能动性的资源；
员工被看成一种资源，强调经验、积极性与工作态度；
市场、产品及供应商不断得到监控和分析。
4.集成
定义：采购战略完全融入公司的竞争战略中，同时在制定和实施战略计划时，在同一阶层的职能部门中构成了发挥集成作用的一部分。
特点：
可对专业采购人员的主管进行跨职能部门的培训；
与其他职能部门建立长期的沟通渠道；
专业化发展的重点是竞争战略中的战略要素；
用对公司的成功所作出的贡献来衡量采购绩效。
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上述的模型实际上体现了管理系统化发展的趋势。所谓系统是指相互联系作用的若干要素或部分结合在一起并具有特定功能、达到同一目的的有机整体。企业就是这样的系统。因此企业的管理应该是一种系统化的管理。采购是企业职能的一个有机组成部分，采购的管理应融入企业整体的系统管理中。过去由于受分工造成的本位主义的影响，采购工作往往是被动和独立的，与企业的其他部门缺乏沟通和交流，企业关注的不是采购对企业整体目标的贡献，而是简单地以所采购物品的价格成本控制和采购效率提高为主要目标。这就可能造成企业整体利益受损。例如，采购低价物品造成企业售后服务部门的维修成本本大幅度上升，可能远远大于采购成本的节约。在长期的生产经营实践中，企业逐渐认识到采购本位管理的局限性，采购工作由此开始走向对企业整体运营的支持且集成于整体经营中、服务于企业整体的战略目标。企业服务的目标市场的层次、企业发展的规划等等反过来又影响采购工作的方式和重点。
采购管理系统化发展的趋势进一步体现在供应链管理的发展中。企业生产产品是要满足顾客的需要从而获得经营利润，然而很少有产品是全部由单一企业生产的，产品生产往往涉及原料生产企业、零部件生产企业、成品生产企业等众多环节，而且还要经过销售商才能最终满足顾客的需求。如下图所示是一个典型的供应链示例。
显然，供应链是比单个企业更大的系统。随着经济的发展，过去以单个企业的生产和产品为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取们代之的是以顾客为中心的供应链管理。企业之间的竞争也变为供应链之间的竞争。谁的供应链能够对顾客的需求做出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质的服务，谁就能够在这场竞争中取胜。因此，供应链管理成为当今企业管理中的热门话题之。
供应链管理进一步颠覆了传统的采购管理模式。企业基于供应商的利润就是企业成本的传统认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到达一目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免形成对少数供应商的过分依赖。
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随着合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到了传统采购管理的种种问题和弊端，特别是忽略了供应链合作的利益。供应链合作的利益主要是：
第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3000多名采购人员；按生产量平均后，通用汽车公司单位产量雇佣采购人员数目达到丰田公司的5倍。
第二，合作型供应链中采购更为集中。集中采购使供应商可以获得规模经济优势，从而公司采购议价能力则得以加强。
第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供成商可以通过经验累积持续降低生厂成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。原美国诺顿商学院教授杰弗里·戴尔(Jcffrey H.Dyer)指出：当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到30％，而产品质量获得很大提高。
第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用性质的投资，如服务于特定客户的信息系统、专业设备等。苏珊·希尔帕(Susan Helper，1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC(计算机数字控制机床，Computer Number Control)设备而未采用的比例从33％下降到0。
第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。
供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要件。合作型供应战略的具体措施包括：1.减少供应商基数，与供应商进行长期稳定的合作；2.安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格等等。今天，供应链的合作在采购管理中越来越受到重视。
采购管理在不断走向系统化的同时也在走向集成化，采购管理集成化发展的趋势体现在大型企业采购管理的变化趋势中。过去很长时间内，大型企业的各个分公司或事业部往往都是根据各自的需求进行独自采购，这样难免会出现不少零部件需求的重叠。例如，西门子公司的采购部门发现，通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要相同的元件。巾于这两个部门购义的数量有多有少，那么在选择的供应商、产品质量、产品价格和服务上就有了非常大的差距。在意识到这种分散管理潜藏着的采购成本之后，很多大公司建小了专门的协调机构来负责整体的采购需求。对于供应商来说，现在不需要和客户的各个不同的产业部门分别打交道，自然就可以省下不少时间和精力。更重要的是，供应商只要产品、价格和服务过硬，就可能拿到一个大订单，这使得供应商更愿意付出并且强化质量和服务水平。所以这种集中型的采购模式
逐步获得了广泛的重视。
企业的采购不是一种单纯的商品买卖，而是一种职能，作提供基本物料和服务的职能，一种可以为企业节约成本、增加利润，甚至获得核心单键争力的职能。
(一)供应职能
企业的采购首先是要满足企业生产的需求。在更广泛层面上，它要保障企业务经营的需要。它是企业经营活动的第一个环节。企业生产经营过程如下面所示：
采购活动 生产 销售
货币资金────→生产资料──→产品──→收入和利润
企业生产的经营过程
采购是生产经营的先决条件。从企业生产过程观察，采购不仅提供生产过程所需要的原材料和辅助材料，而且还提供半成品、零部件以及成品组装的各种协作件。所以采购是贯穿企业生产经营全过程的。
供应职能是采购最基本的职能。因此，确保供应的连续性成为采购的首要目标。一且供应出现问题，就可能造成企业生产经营活动的中断，企业会出现断货，损失销售收入，在国际贸易中还可能而临买方的索赔，严重的情况下甚至会丢掉市场份额，影响企业的发展。手机生产商爱立信公司面临的芯片供应中断事件就是一个典型的案例。爱立伦手机的一些主要芯片足由飞利浦公司独家供应的。2000年3月，飞利浦公司的芯片厂发生火灾，由于爱立信未能及时采取应急措施，使得在市场销售最旺盛的时候，一款非常重要的新型手机由于短缺数百万个芯片，无法按时推出，市场份额从17％下降到9％，爱立信不得不在2001年宣布停止生产手机，将手机业务外包给其他公司。实际上，很多时候供应问题影响的不仅仅是一家企业，对于一些大企企业来说，某一家供应商的供应出现问题会影响到整个供应链。例如，通用汽车公司在20世纪90年代有一款车型因需配制的烟灰缸山现供应中断而停产一个月，在此期间，所有这款车形的零部件供应商都被迫中断相关部件的生产。鉴于汽车生产所对应的数量庞大的供应商，这样的供应中断产生的影响是巨大的。供应中断的产生不仅是因原料和零部件的供应山现问题，也可能是企定的生产设备山现故障，而生产设备运行所需的备品、备件也是采购工作涉及的一个种类，还是一个至要的种类。所以采购管理水平的高低对企业的经营好坏有着重要的影响。
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(二)质量控制职能
质量是企业的生命，采购个仅要及时满足企业的生产需要，还要在质量控制方面发挥重要作用。物料采购不仅要关心是否能够及时供应以及价格是否合适，更要关心物料的质量水平、质量保证能力、售后服务及服务水平、综合实力等等。物料的质量水平会显著影响到企业生产的产品的质量水平。有的价格便宜的物料由于经常维修不能正常工作，在考虑质量相关的成本以后，总成本实际大大增加了。所以采购的质量控制职能也是非常重要的。一般企业都将质量控制按时序划分为采购品质量控制、过程质量控制和产品质量控制。
由于产品价值的60％大约是经采购由供应商提供的，毫无疑问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制(简称IQC，即Incoming Quality Control)的影响。也就是说，保证企业产品“质量”不仅要靠企业内部的质量控制，更依赖于对供应商的质量控制。这也是“上游质量控制”的体现：上游(供应商)质量控制得好，不仅可以为下游(企业)质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费用(降低IQC检验频率、甚至免检)等。经验表明，一个企业要是能将质量管理精力的1/4—1/3花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量(过程质量及产品质量)水平起码可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商的质量控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。
同时，采购能对质量成本的削减作出贡献：当供应商交付产品时，许多公司都会进行来料检查和质量检查，通过选择那些有健全的质量保证体系的供应商，可以减少所采购货物的来料检查和质量检查的成本。
(三)经济职能
采购的经济职能是指采购对企业成本控制、利润获取和核心竞争力建设的贡献。在工业企业的产品成本构成中，采购的原材料和零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％-90％，平均水平在60％以上。国外的一个典型企业，总成本中一般采购成本(包括原材料、零部件)占60％、工资和福利占20％、管理费用占15％、利润占5％。而在我国的很多工业企业中，各种物资的采购成本甚至占到企业总成本的70％。现实中许多企业在控制成本时却将大量的精力和时间放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上、而忽视主体部分的采购成本，结果往往事倍功半、收效其微。
采购对利润增长的杠杆作用非常显著。如某企业生产的产品中，原材料采购的成本占总成本的60％、生产加工、销售及相关的行政费用占30％，纯利润10％。该厂后来利用网上采购的力式，使原材料采购成本从原来的60％下降到55％。而这看似不起眼的5％却使该厂的利润增加了50％！基于上述情况，如果用其他方式获得同样50％的利润增加额，一般有三种途径：一是要增加50％的销售量；二是将价格提高以提高利润率，但利润率的提高反过来又将造成销售额的下降；第三个途径就是裁员。在竞争越来越激烈的今大，第一种途径件增加这样的销量往往意味着要大幅度占领其他厂家的市场，必然引发对方反击、反而可能造成两败俱伤，利润下降；第二种途径中提高利润率在买方市场的情况下风险很大；第三种途径裁员更是企业遭遇困境的信号，运作正常的企业一般不会采用。因此通过加强采购管理来增加利润值得优先考虑。
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二、采购的发展
和企业战略以及营销、生产、人力资源等管理一样，采购的管埋也是随着时代的发展而逐步发展的。科技的进步、经济环境的变化、管理研究的发展都推动诂采购管理不断向前发展。
(一)采购的复杂性与重要性不断提高
1．采购复杂性的提高是与采购组织规程的扩大及技术复杂性的提高分不开的经济全球化的发展带来了采购组织规模的发展，特别是巨型跨国公司、其组织复杂、业务广泛。目前，经济全球化已涵盖生产、商品流通、资本流动、科技转让、知识和信息交流等世界经济各个领域，而所有这些领域，巨型跨国公司都是其行为的主体。据联合国统计，1999年，世界跨国公司总数从1980年的1.5万家增加到6.3万家，它们的国外子公刘从10.4万家增加到近70万家。这些巨型公司的采购复杂度空前提高。例如，作为阿尔卡特朗讯集团的全球五大采购中心之一，目前，上海贝尔阿尔卡特公司采购部门负责公司多达17.5万种产品和服务的采购工作。在全球拥有1.2万家供应商。
随着科技的迅速发展，市场竞争的日益加剧，产品的技术含量越来越高，同时产品的更新换代正以前所未有的规模和态势向前发展。新产品从构思、设计、试制到商业性投产，在19世纪要花70年左右的时间，而现在则只留3年或更短的时间。这些都使得采购的复杂性大为提高。
2．采购的重要性随着采购复杂性的提高而提高，也是竞争压力和采购比重提高的必然结果
伴随着生产力的极大提高，企业所面临的市场环境开始从“卖方市场”转向“买方市场”。企业为了保持竞争力，必须不断缩短产品的开发研制周期，改进产品质量，降低生产成本，缩短交货周期，改进客户服务水平，而要达到这些目标就离不开采购管理。采购比重的增加也是近年来一个大的趋势。随着美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论逐步被企业所接受，越来越多的企业选择把主要资源集中于主营业务，而把一些不具有竞争力的非核心的业务外包出去。在这股浪潮的作用，企业采购的比重不断提高。以IBM公司为例，1999年9月，美国采购协会出版的《采购》杂志，显示了IBM公司过去几年的采购金额占销售额的变化，如下图所示：
短短几年间，IBM的采购比重就显著增加。这是许许多多企业采购变化的一个缩影，毫无疑问，采购管理的重要性不断增加。
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(二)采购管理系统化集成化程度不断发展
采购职能发展过程中的战略阶段可用瑞克(Reck)和龙(Long)在1988年的一次调查中建立的、一种比较复杂的四阶段模型来表示。
1.被动
定义：采购职能没有战略方向，主要是对其他职能部门的要求做出反应。
特点：
采购者的大部分时间用于组织应急性工作与日常工作；
效率是衡量采购职能与个人绩效的基础；
因为是采购活动的可视性很低，与其他职能部门很少交流；
以价格和可获取性为基础选取供应商。
2.独立
定义：采购职能采用最新的采购技能和方法，但其战略方向独立于公司的竞争战略。
特点：
绩效衡量主要以降低成本和效率尺度为基础；
在采购部门与技术部门间建立合作关系；
最高层管理者认识到专业化发展的重要性；
最高层管理者认识到采购有机会促进盈利。
3.支持
定义：采购职能通过采用采购技能与做法来加强公司竞争地位，从而支持公司竞争战略。
特点：
采购人员加入销售计划组；
供应商被看成经过仔细挑选并具有能动性的资源；
员工被看成一种资源，强调经验、积极性与工作态度；
市场、产品及供应商不断得到监控和分析。
4.集成
定义：采购战略完全融入公司的竞争战略中，同时在制定和实施战略计划时，在同一阶层的职能部门中构成了发挥集成作用的一部分。
特点：
可对专业采购人员的主管进行跨职能部门的培训；
与其他职能部门建立长期的沟通渠道；
专业化发展的重点是竞争战略中的战略要素；
用对公司的成功所作出的贡献来衡量采购绩效。
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上述的模型实际上体现了管理系统化发展的趋势。所谓系统是指相互联系作用的若干要素或部分结合在一起并具有特定功能、达到同一目的的有机整体。企业就是这样的系统。因此企业的管理应该是一种系统化的管理。采购是企业职能的一个有机组成部分，采购的管理应融入企业整体的系统管理中。过去由于受分工造成的本位主义的影响，采购工作往往是被动和独立的，与企业的其他部门缺乏沟通和交流，企业关注的不是采购对企业整体目标的贡献，而是简单地以所采购物品的价格成本控制和采购效率提高为主要目标。这就可能造成企业整体利益受损。例如，采购低价物品造成企业售后服务部门的维修成本本大幅度上升，可能远远大于采购成本的节约。在长期的生产经营实践中，企业逐渐认识到采购本位管理的局限性，采购工作由此开始走向对企业整体运营的支持且集成于整体经营中、服务于企业整体的战略目标。企业服务的目标市场的层次、企业发展的规划等等反过来又影响采购工作的方式和重点。
采购管理系统化发展的趋势进一步体现在供应链管理的发展中。企业生产产品是要满足顾客的需要从而获得经营利润，然而很少有产品是全部由单一企业生产的，产品生产往往涉及原料生产企业、零部件生产企业、成品生产企业等众多环节，而且还要经过销售商才能最终满足顾客的需求。如下图所示是一个典型的供应链示例。
显然，供应链是比单个企业更大的系统。随着经济的发展，过去以单个企业的生产和产品为中心的管理模式已经不能适应现代市场竞争的需要，取们代之的是以顾客为中心的供应链管理。企业之间的竞争也变为供应链之间的竞争。谁的供应链能够对顾客的需求做出快速反应，提供高质量、个性化的产品及优质的服务，谁就能够在这场竞争中取胜。因此，供应链管理成为当今企业管理中的热门话题之。
供应链管理进一步颠覆了传统的采购管理模式。企业基于供应商的利润就是企业成本的传统认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到达一目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免形成对少数供应商的过分依赖。
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随着合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到了传统采购管理的种种问题和弊端，特别是忽略了供应链合作的利益。供应链合作的利益主要是：
第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3000多名采购人员；按生产量平均后，通用汽车公司单位产量雇佣采购人员数目达到丰田公司的5倍。
第二，合作型供应链中采购更为集中。集中采购使供应商可以获得规模经济优势，从而公司采购议价能力则得以加强。
第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供成商可以通过经验累积持续降低生厂成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。原美国诺顿商学院教授杰弗里·戴尔(Jcffrey H.Dyer)指出：当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到30％，而产品质量获得很大提高。
第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用性质的投资，如服务于特定客户的信息系统、专业设备等。苏珊·希尔帕(Susan Helper，1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC(计算机数字控制机床，Computer Number Control)设备而未采用的比例从33％下降到0。
第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。
供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要件。合作型供应战略的具体措施包括：1.减少供应商基数，与供应商进行长期稳定的合作；2.安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格等等。今天，供应链的合作在采购管理中越来越受到重视。
采购管理在不断走向系统化的同时也在走向集成化，采购管理集成化发展的趋势体现在大型企业采购管理的变化趋势中。过去很长时间内，大型企业的各个分公司或事业部往往都是根据各自的需求进行独自采购，这样难免会出现不少零部件需求的重叠。例如，西门子公司的采购部门发现，通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要相同的元件。巾于这两个部门购义的数量有多有少，那么在选择的供应商、产品质量、产品价格和服务上就有了非常大的差距。在意识到这种分散管理潜藏着的采购成本之后，很多大公司建小了专门的协调机构来负责整体的采购需求。对于供应商来说，现在不需要和客户的各个不同的产业部门分别打交道，自然就可以省下不少时间和精力。更重要的是，供应商只要产品、价格和服务过硬，就可能拿到一个大订单，这使得供应商更愿意付出并且强化质量和服务水平。所以这种集中型的采购模式
逐步获得了广泛的重视。
