2008年4月份之前，还没有系统引进5S的工作理念，当时的清扫清洁几乎都由几位阿姨全全包下；当时的整理整顿基本由工位员工可做可不做地将就比划；当时的巡厂监督可以说是客户偶尔进行全厂巡检、管理层每天进行顺便巡检、员工很少进行自我检查。

2008年4月份之后，开始将5S作为一个项目来推动。从意识着手，到展开行动，到反思回顾，再到提高改善，开始了一个良性循环的5S工作系统。

项目（project）是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期,资金有限,消耗资源的活动和任务。5S项目，贯彻全员改善的思想，展开全员改善大行动，在形成阶段，通过研讨会、部门晨会以及一些关于5S的宣传，其理论比较容易获得一些同事的认同。

但随着“全员改善行动”的逐渐推行，对原来的运作和相关人的利益和责权关系开始形成了冲击，因此在该阶段，团队的表现曲线呈下降趋势。同事们开始对5S产生抵触情绪。但每个人都还在默默地按照大家曾经认同的方式方法，去完成自己的分内之事，同时也不断地思考着自己的困难，以及期望的改变——换一种方式去推动？甚至有些人开始怀疑这个项目的效果和价值。
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终于在一次大讨论中，项目推动进行到了第二个阶段：
在该阶段“全员改善行动”的相关行动已明确，比上个阶段更具体，因此，对队员的原有思维方式、职责范围、利益等冲击将会达到最顶峰，当顶峰突破警戒线以下的时候，便宣告行动失败。但如果团队的表现曲线最低点在警戒线以上的时候,则事件将会往好的方向发展，团队表现曲线接下来将会提升。

很多压抑在心中的想法开始在这个公开讨论中，大肆渲染开来，大家开始强调事情的困难程度，定义为“难办”，甚至是“不可能”：
----我们很难抽出时间用电脑做记录，并整理成这么规范的文件！
----我们不可能有那么多时间去检查别的部门的问题！
也有人开始尝试解释无法执行的原因：
----没有电脑，做不了文件或记录；
----电脑技术不行，导致时间的浪费；

当我们的团队曲线直逼警戒线时，我们开始思考项目推行之初的动机与目标；思考我们直面困难的态度；思考我们还能走到多远——在思考中，我们又开始展开行动，迈出步子：#p#副标题#e#
1、高标准地执行。符合更高的标准，是我们对自己的挑战。
2、强密度地检查。我们的检查开始分为三套系统。最里层是每个工位上员工的自检。每个部门将5S的标准制成小卡片贴在了员工工位前，清晰可见，作为分分钟的提醒；中间层是以部门为单位的区域自检，部门主管每日的检查都会反映在部门的5S看板上；最外层是每日值班的全厂巡检，每日出巡厂记录，记录问题点、解决措施、跟进效果，由此基础上产生的每周5S总结，也为各部门下周的5S工作明确了新的目标。
3、及时地现场解决。现场发现问题，现场解决。这是人的一个工作原则。也是人的一个工作态度。只有心中时刻存有改善的意识，才能做到这一点。
4、有计划地跟进解决。对于需要耗费一定人力、物力，或者创造力的改善行动，我们也需要给出一个在特定的时间内进行改善的计划。这也是我们制作巡厂记录的一个原因。

在磕磕碰碰中，小孩子长大成人，的5S项目也逐渐走向正确的方向，我们并不敢说的5S项目逐渐走向“成熟”，是因为长大成人的年轻人，也需要一段实践的经验，才能走向成熟，只要方向正确，态度端正，持之以恒，“三十而立”，是一个目标，是我们前进的方向。当然，也是在所有客观条件都成熟的情况下的一种潜在的规律。我们不知道我们会在第三个阶段走到多远，但我们知道，我们在这条路上。
经历了冲击阶段后,“全员改善行动”亦推行了一段时间，期间亦形成了许多规则和制度，这些制度对队员们已形成了一定的约束力；同时，由于有明显的成果出现，这样对队员又有激励的作用；因此，该阶段团队表现曲线是呈上升趋势。
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走在路上的人，都会想到的一个问题，还有多少分钟，或多少小时，或者多少天，或者，多少年，我们会到达目的地，达到最后一个“成果（表现）阶段”：
我们不能说我们的5S项目推行成果已经到了可以骄傲地说,“we’ve6made6it!”的阶段，而且5S本身更加注重过程，注重推行过程中的执行态度和持续程度。但我们不妨把可喜的一面做个展示，这是对项目推行的一个阶段性展示，也是鼓励我们继续向前进的原因：
曾几何时，我们的5S是客户拜访前的被动突击；
曾几何时，5S只是停留在管理层的理论层面；
曾几何时，我们的人身处的是不尽宜人的环境，我们的财产遭受着莫名其妙的浪费，我们的产品面临着时有污染的威胁。

过去的很多问题是现在的我们不可以接受的，这就说明了我们站的高度更高了，我们的视角更宽了，我们在环境、工作以及态度的标准上到了一个新的层次。

我们之所以可以不留情面地批判过去，是因为我们提高了标准，并确实去执行了；那我们又怎样能志存高远地展望将来呢？那就取决于我们谦虚的态度，进取的理念和目标一致的团队精神。