计划管理的阶段和要务
计划管理是企业为实现生产目标，运用计划手段对生产活动所进行的管理。狭义的计划管理以产品的生产过程为对象，广义的计划管理则以企业的生产系统为对象。前者的管理内容仅限于生产过程之中；后者的管理内容则涉及整个生产系统，包括资金、原料、设备、人力、能源、生产、质量、销售、市场、服务等。本节所探讨的是狭义计划管理，也就是生产过程的计划管理。
计划管理是一个分三个阶段、周而复始的循环过程。从阶段分布上看，它包括目标管理阶段、过程管理阶段、效果管理阶段。从运行状态上看，它是一个以目标管理为起点，效果管理为终点，中间包含着过程管理的循环周期。起点和终点紧密相连，旧一轮循环的结束，就标志着新一轮循环的开始。其阶段分布和运行状态如下图所示。生产总监的计划管理工作，必须根据不同阶段的特点来安排，要抓住重点，循序渐进，不能急于求成。
一、重在平衡的目标管理
目标管理阶段的内容包括确定目标、综合平衡、编制计划。重点要解决的问题是平衡。因为计划是平衡的产物，没有平衡，也就没有计划。
1.确定目标。要根据企业发展目标，确定年度生产指标。主要生产指标包括产量指标、产值指标、品种指标、质量指标。其中，产品、产量作为最基本的指标，是企业进行供、产、销平衡，编制生产作业计划和组织日常生产的重要依据。
2.综合平衡。要依据年度生产指标，对企业设备能力、劳动效率、工艺技术、原料准备、能源供应、订货合同等生产制约因素进行综合平衡，确定平衡区域。
3.编制计划。要在对生产制约因素综合平衡的基础上，分别编制年、季、月生产计划。
在目标管理阶段，生产总监需要把握的是平衡的对象和结果。平衡对象主要看各种制约因素是否考虑全面，平衡结果主要看制约的问题是否得到解决。在计划编制过程中，往往会出现这样的情况：表面上看计划没有什么问题，但实际上却存在不少漏洞。比如，在计划的生产时间安排上，完全采用从计划到计划的方法，并没有考虑实际生产进度，可能就会造成生产的延期，也有可能会出现实际生产期提前而各项准备还不到位的情况。又比如，在对特殊原料进行平衡时，没有考虑采购周期或加工周期，就可能会出现因为原料供应脱节而影响生产的情况。因此，生产总监在审核生产计划时，一定要注重更多的细节。
二、重在落实的过程管理
过程管理阶段内容包括下达计划、执行落实和实时调度。重点要解决的问题是落实。因为落实是计划实现的条件，没有落实，也就没有计划的实现。
1.下达计划。将编制好的生产计划下达到相关部门，包括技术部门、原料采购部门、设备部门、能源部门、生产车间等，要求各部门按照计划做好各项准备和相互衔接的工作。
2.执行落实。各有关部门要按计划开展工作，技术部门下达工艺，供应部门备齐原料、配件，设备部门保证设备正常运转，能源部门确保电、水、气供应，生产部门按计划投产。
3.实时调度。针对生产中出现的问题，计划管理部门要及时跟进和调度，争取在第一时间解决问题。调度可视情况采取不同形式，如专题调度会、现场办公、追踪处理等。
在过程管理阶段，生产总监需要把握的是落实进度和落实过程中出现的问题。落实进度主要看各部门是否按照要求进行了生产准备，落实过程中出现的问题主要看在准备过程中有什么异常情况。在计划落实过程中，往往会出现这样的情况：一些部门的准备工作未能如期完成，某些关键环节出现意外等。比如，在新品试制时，工艺没有出现问题，但正式投产时却问题不断，影响到进度。又比如，原料出现严重质量问题，迫使生产停工。因此，生产总监在督察生产计划落实情况时，一定要有前瞻观念，提前进行部署。比如可以通过采取保持工艺稳定性和加强质检力度等相应措施，防患于未然。
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三、重在改进的效果管理
效果管理阶段内容包括进度检查、履约考核和问题改进。重点要解决的问题是改进。因为改进是完善计划的充分条件，没有改进，就无法完善计划。
1.进度检查。分部门、分工序地检查生产计划的落实进度。发现有不能按进度执行计划的情况时，要及时查明原因，采取补救措施，尽量挽回进度损失。
2.履约考核。按月进行合同履约率考核，分析未履约原因，并按规定对责任部门和责任人进行处理。
3.问题改进。要追查影响生产进度或未能完成生产计划的原因，找出问题所在，提出整改意见，并要求限期完成。
在效果管理阶段，生产总监需要把握的是改进的措施和效果。改进措施主要看是否能够有效解决问题，改进效果主要看是否达到预期目标。在效果管理过程中，往往会出现这样的情况：针对发现问题所采取的措施并未奏效，有的整改措施不能如期完成。比如，针对履约率不高的问题，专门设置了跟单员职位，但效果并不明显。又比如，为解决产品质量问题，决定对设备进行性能优化，但迟迟得不到落实。因此，生产总监在考核改进效果时，要从职责入手，因为没有达到预期效果或工作不能及时完成，归根结底都与失职有关。生产总监可以通过明确职责和考核绩效的方法，促进改进效果的提升。
计划管理三个阶段的主要内容是环环相扣、相辅相成的。三个阶段的不同管理内容，奠定了企业内部控制的基础。
知识点
人们常常把计划管理和计划经济联系在一起，这种偏见的直接后果是管理处于无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，大家都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导性文本，没有人认真地想过，计划其实是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配状态。因此计划管理由三个关键元素构成：目标、资源以及两者的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，目标要明晰化。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件。
目标与资源之间的匹配关系是计划管理的结果。也可以说两者是否匹配是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源与目标不匹配时，要么会浪费资源，要么会不切实际地开展生产。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标、设立多大的目标，我只是关心这个企业有没有资源来支撑它的目标。
点评
以上这些关于计划管理的论述，摘自华南理工大学工商管理学院教授陈春花的个人网站。作为一名管理专家，陈教授对计划管理有着独到的见解。她认为所谓计划管理，就是回答资源与目标是否匹配的问题。陈教授的见解，提供了解读计划管理的新角度和新思路，有助于生产总监加深对计划管理概念的理解。
计划管理是一个分三个阶段、周而复始的循环过程。从阶段分布上看，它包括目标管理阶段、过程管理阶段、效果管理阶段。从运行状态上看，它是一个以目标管理为起点，效果管理为终点，中间包含着过程管理的循环周期。起点和终点紧密相连，旧一轮循环的结束，就标志着新一轮循环的开始。其阶段分布和运行状态如下图所示。生产总监的计划管理工作，必须根据不同阶段的特点来安排，要抓住重点，循序渐进，不能急于求成。
一、重在平衡的目标管理
目标管理阶段的内容包括确定目标、综合平衡、编制计划。重点要解决的问题是平衡。因为计划是平衡的产物，没有平衡，也就没有计划。
1.确定目标。要根据企业发展目标，确定年度生产指标。主要生产指标包括产量指标、产值指标、品种指标、质量指标。其中，产品、产量作为最基本的指标，是企业进行供、产、销平衡，编制生产作业计划和组织日常生产的重要依据。
2.综合平衡。要依据年度生产指标，对企业设备能力、劳动效率、工艺技术、原料准备、能源供应、订货合同等生产制约因素进行综合平衡，确定平衡区域。
3.编制计划。要在对生产制约因素综合平衡的基础上，分别编制年、季、月生产计划。
在目标管理阶段，生产总监需要把握的是平衡的对象和结果。平衡对象主要看各种制约因素是否考虑全面，平衡结果主要看制约的问题是否得到解决。在计划编制过程中，往往会出现这样的情况：表面上看计划没有什么问题，但实际上却存在不少漏洞。比如，在计划的生产时间安排上，完全采用从计划到计划的方法，并没有考虑实际生产进度，可能就会造成生产的延期，也有可能会出现实际生产期提前而各项准备还不到位的情况。又比如，在对特殊原料进行平衡时，没有考虑采购周期或加工周期，就可能会出现因为原料供应脱节而影响生产的情况。因此，生产总监在审核生产计划时，一定要注重更多的细节。
二、重在落实的过程管理
过程管理阶段内容包括下达计划、执行落实和实时调度。重点要解决的问题是落实。因为落实是计划实现的条件，没有落实，也就没有计划的实现。
1.下达计划。将编制好的生产计划下达到相关部门，包括技术部门、原料采购部门、设备部门、能源部门、生产车间等，要求各部门按照计划做好各项准备和相互衔接的工作。
2.执行落实。各有关部门要按计划开展工作，技术部门下达工艺，供应部门备齐原料、配件，设备部门保证设备正常运转，能源部门确保电、水、气供应，生产部门按计划投产。
3.实时调度。针对生产中出现的问题，计划管理部门要及时跟进和调度，争取在第一时间解决问题。调度可视情况采取不同形式，如专题调度会、现场办公、追踪处理等。
在过程管理阶段，生产总监需要把握的是落实进度和落实过程中出现的问题。落实进度主要看各部门是否按照要求进行了生产准备，落实过程中出现的问题主要看在准备过程中有什么异常情况。在计划落实过程中，往往会出现这样的情况：一些部门的准备工作未能如期完成，某些关键环节出现意外等。比如，在新品试制时，工艺没有出现问题，但正式投产时却问题不断，影响到进度。又比如，原料出现严重质量问题，迫使生产停工。因此，生产总监在督察生产计划落实情况时，一定要有前瞻观念，提前进行部署。比如可以通过采取保持工艺稳定性和加强质检力度等相应措施，防患于未然。
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三、重在改进的效果管理
效果管理阶段内容包括进度检查、履约考核和问题改进。重点要解决的问题是改进。因为改进是完善计划的充分条件，没有改进，就无法完善计划。
1.进度检查。分部门、分工序地检查生产计划的落实进度。发现有不能按进度执行计划的情况时，要及时查明原因，采取补救措施，尽量挽回进度损失。
2.履约考核。按月进行合同履约率考核，分析未履约原因，并按规定对责任部门和责任人进行处理。
3.问题改进。要追查影响生产进度或未能完成生产计划的原因，找出问题所在，提出整改意见，并要求限期完成。
在效果管理阶段，生产总监需要把握的是改进的措施和效果。改进措施主要看是否能够有效解决问题，改进效果主要看是否达到预期目标。在效果管理过程中，往往会出现这样的情况：针对发现问题所采取的措施并未奏效，有的整改措施不能如期完成。比如，针对履约率不高的问题，专门设置了跟单员职位，但效果并不明显。又比如，为解决产品质量问题，决定对设备进行性能优化，但迟迟得不到落实。因此，生产总监在考核改进效果时，要从职责入手，因为没有达到预期效果或工作不能及时完成，归根结底都与失职有关。生产总监可以通过明确职责和考核绩效的方法，促进改进效果的提升。
计划管理三个阶段的主要内容是环环相扣、相辅相成的。三个阶段的不同管理内容，奠定了企业内部控制的基础。
知识点
人们常常把计划管理和计划经济联系在一起，这种偏见的直接后果是管理处于无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，大家都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导性文本，没有人认真地想过，计划其实是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配状态。因此计划管理由三个关键元素构成：目标、资源以及两者的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，目标要明晰化。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件。
目标与资源之间的匹配关系是计划管理的结果。也可以说两者是否匹配是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源与目标不匹配时，要么会浪费资源，要么会不切实际地开展生产。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标、设立多大的目标，我只是关心这个企业有没有资源来支撑它的目标。
点评
以上这些关于计划管理的论述，摘自华南理工大学工商管理学院教授陈春花的个人网站。作为一名管理专家，陈教授对计划管理有着独到的见解。她认为所谓计划管理，就是回答资源与目标是否匹配的问题。陈教授的见解，提供了解读计划管理的新角度和新思路，有助于生产总监加深对计划管理概念的理解。
