2010年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！2011年我们从以下方面展开工作：
 
一、确定PMC部的KPI值
1. 预决算控制：
固定费率：下降3%---Q1：0   Q2：1%   Q3：2%   Q4：3%
间接费率：2010年每月不超过年度平均预算之3%
          Q1：3%   Q2：2.7%   Q3：2.6%   Q4：2.4%
2.交货达成率
洗衣机：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
豆浆机：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
微波炉：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
烘干器：Q1：98.5% Q2：99% Q3：99.5% Q4：100%;
3.计划达成率
洗衣机：Q1：90% Q2：93% Q3：96% Q4：98%;
豆浆机：Q1：90% Q2：93% Q3：96% Q4：98%;
微波炉：Q1：88% Q2：90% Q3：92% Q4：95%;
烘干器：Q1：100% Q2：100% Q3：100% Q4：100%;
4.材料周转率：Q1：70% Q2：75% Q3：80% Q4：85%
5.在制品周转率：Q1：88% Q2：90% Q3：92% Q4：95%
6.生产工单结案率：Q1：99% Q2：99.3% Q3：99.6% Q4：99.8%
7.物料配送达成率：Q1：90% Q2：92% Q3：95% Q4：97%
8.订单评审准确率：Q1：95% Q2：96% Q3：98% Q4：99.5%
9.三账合一率：Q1：90% Q2：93 Q3：95% Q4：96.5%
10.产能预算准确率：Q1：75% Q2：80% Q3：85% Q4：90%
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说明：以上KPI值均基于2010年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则，2011年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴。未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因。凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门。

二、裁撤冗员
PMC部（含仓库）编制2011年度将由现行编制51人降至43人，裁撤计划如下：
1.仓管人力控制在21人，裁减3人；2011年度元月20日前达成；
2.搬运人力控制在6至7人，裁减2人，2011年度元月20日前达成；
3.杂工控制在3人，裁减3人，2011年2月底达成；
4.标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，2011年度3月份前达成；
5.2011年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.
6.2011年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；
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三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误
2011年度PMC部将强化成品入库和出货控制：
1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；
2.针对2010年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；
3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；
4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。
5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；
6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA，杜绝差错发生；
7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据，以利成品异常追溯；

四、结合公司战略目标和销售目标，PMC部工作细目标分解：
2011年企业发展目标；
      -降低成本，
      -提升品质控制系统#p#副标题#e#
2011年企业发展战略：稳定扩展市场求生存！
2011年度的销售目标为： 5亿人民币（不含税）
1)生产主计划：参照产能预算中1至12月份装配产量；
2)物料需求计划：严格依据源头订单制作批次需求计划，实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标；
3)外协计划制作：源头来自ERP系统，但采用合并落单的方式购料，原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程，以明确外协单号，统筹所有外协物料之进出。
4)日排程制作与调整：建立常规性生产调整通知和生产监控系统，控制每日达成；
5)出货计划控制；
 
有效沟通、优化物流、降低成本
1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；
2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料。每月8日、18日、28日FORE_cast随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料；
3.针对工厂包装材料之特殊性，2011年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；#p#副标题#e#
4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制；
5.建立制定完善的生产与物控运作体系；
6.提升准时交货和降低库存成本；
7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标；
8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制；
9.协助公司建立产品工程数据；
10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；
11.提高备料准确率，保持生产顺畅；
12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；
13.完善降低物料成本机制和停工待料工时；
14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；
15.缩短生产周期，提高企业竞争力；
 
五、基本制度建设
2010年PMC部将建立如下制度并有计划实施之：
1. 准时生产控制制度；
2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；#p#副标题#e#
3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；
4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程 
5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；
6.试产/量产控制程序；

六、导入新型计划和物料控制手段
1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性；
2.每天滚动计划表；
3.物控开始进行在线半成品计算；
4.欠料分析跟进；
5.备料功能；
6.呆料预防--处理。
 
七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点
1.物控开始监控在线补充物料计算；
2.物料补充时间间隔计算；
3.在线物料标识及卡设计和推行应用；
4.三天均衡化请购物料计划板；
5.退料/换料监控；
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八、生产计划进度控制
1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；
2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析；
3、插单产能规划；
4、产能负荷分析；
5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；
6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析；
7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后；

九、进行存量管制
1.需求预测变化和库存相应调整控制；
2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度；
3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量；
4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算；
        
行动源于思想，2011年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载PMC部2011年使命。工欲善其事，必先利其器，公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成其成本控制利器！祝愿我灌溉心血的PMC部在2011年里历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得公司百花成蜜！