流程优化的方向

zmay9年前生产管理6
生产总监在进行流程管理时有一项很重要的工作要做,就是要明确流程优化的方向。其主要解决优化流程何去何从的问题,也就是如何优化,如何评判。那么,流程优化的方向到底在哪里,评判的标准到底是哪些,如下图所示。
流程优化的方向和标准

一、满足生产要求的合理化方向
优化流程的方向,首先是合理化。合理与否,要看能否满足生产的要求。生产的有效进行,主要基于前后环节之间的任务传递。流程的合理性与传递的顺畅性成正比。如果生产从头至尾始终是顺畅的,那么流程就是合理的。相反,哪里出现停顿,哪里出现堆积,哪里出现工艺不符,哪里出现人浮于事,哪里出现供不应求,哪里就是流程的不合理之处,就需要进行流程优化。

有一家乡镇企业的例子,可以说明这一方向。该企业从原料到成品的工序有27项,用工21人,产品搬运9次,搬运距离累计390米,产品的在制时间高达160小时,车间的在制品堆积如山,大量的生产时间浪费在停滞、加工、检查和来回搬运之中。经过流程的优化,企业提升了送料频率并调整了生产顺序,送料由每天一次改为每两小时一次,生产顺序安排由工艺原则改为生产原则。生产状况随之发生了很大变化,工序减少到12项,降低了55.6%;用工减到16人,降低了23.8%;产品搬运减到4次,降低了55.6%;累计搬运距离减到125米,降低了23.3%;在制时间减少到91小时,降低了54.2%。

二、符合管理特点的可控化方向
优化流程的方向,其次是可控化。可控与否,要看是否符合管理的特点。生产的有序进行,主要依靠上下结构之间的协作。流程的合理性与协作的协调性成正比。如果生产过程自上而下始终是协调的,那么流程就是可控的。相反,哪里出现执行障碍,哪里出现失控局面,哪里出现扯皮现象,哪里出现违规运行,哪里就是流程的不可控之处,就需要进行流程优化。

有一家民营公司的例子,可以说明这一方向。该公司采购部的工作已经影响到企业生产的正常运行:采购周期过长、物料供应不准时延误了生产和新产品开发采购成本增幅超过业务增长一成以上等。针对这种情况,公司对采购部工作流程进行了优化,通过确定采购模式,减少管理层次,改善物料分类管理等措施,控制采购过程。流程优化以后,采购部工作得到了明显改观,采购成本当年下降了10%,采购订单满足率也提升了20%。

三、反映效率原则的便捷化方向
优化流程的方向,再次是便捷化。便捷与否,要看是否反映效率的原则。生产的正常进行,主要基于富有时效的任务完成。流程的便捷性与任务完成的时效性成正比。如果生产的过程中,无论是从前到后,还是自上而下,都没有重复的步骤、没有无效的工作、没有不增值的运作,那么流程就是便捷的。相反,哪里出现多头管理,哪里出现无用作业,哪里出现无值周转,哪里就是流程的无效率之处,就需要进行流程优化。

有一家股份公司的例子,可以说明这一方向。该公司在液晶模组生产线建成投产后发现,模组生产线与整机组装线有不少功能重复的电路元件和结构部件,甚至在生产工艺上也有很多可以合并的地方。因而企业进行了一个大胆尝试,探索模组生产和整机组装的一体化生产。通过简化液晶模组生产与整机组装的架构和流程,模组生产和整机组装得以在一条生产线体上完成。生产流程的优化,使该产品生产的材料消耗和能源消耗降低了20%以上。
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四、实现企业目标的有效化方向
优化流程的方向,最后是有效化。实效如何,要看能否实现企业的目标。生产流程的合理性、可控性、便捷性,都体现在有效性上。流程的有效性与生产目标的实现度成正比。如果满足了生产要求、符合了管理特点、体现了效率原则、实现了企业目标,那么流程就是有效的。相反,不能满足生产的要求、不符合管理的特点、不能体现效率的原则,没有完成企业的目标,那就是无效的流程,就需要进行流程优化。

有一家制衣企业的例子,可以说明这一方向。该企业规模不断扩充,但管理水平不见提升,生产问题接连不断。其中最主要的问题是交货期无法预估、客户投诉率居高不下。企业通过对生产流程的梳理,找出了问题的症结:管理架构不合理、机制不健全。在对生产管理系统进行了优化后,改变了管理的混乱状态,实现了企业的预期目标:订单的准时交货率由43%提升到85%,客户投诉次数由平均10次/月降低到0.5次/月。

合理化、可控化、便捷化、有效化作为优化流程的方向,实际上反映了企业对流程的要求。合理化是要求,可控化是要求,便捷化是要求,有效化更是要求。

案例
北缆厂地处中央商务区,周边全是五星级酒店、高档商场、著名传媒机构,这些“高贵”的邻居,对工厂的烟尘、噪音、异味都是“零容忍”。

这座始建于1958年的老厂仍然健在,成为北京市中心的最后一座工厂,可以说是一个奇迹。北缆厂成功做到“大隐隐于市”,老厂不“老”,主要得益于在优化流程方面既做“减法”,又做“加法”。

首先是对水、电消耗大刀阔斧做“减法”。大的项目有四个:一是通过把挤塑工序整合在一起,水冷系统由三套减为一套,耗水量下降近两成;二是通过制塑工序外协,淘汰了落后的工艺,月耗电量下降3万多千瓦·时;三是通过引进拉丝新设备,替换了使用超过50年的老设备,月耗电量又减少了近2000千瓦·时;四是通过流程优化,腾出了一半厂房,月耗电总量也控制到9万千瓦·时以下。

其次是在产品档次和经营模式上不遗余力做“加法”。主要有两项工作:一是通过结构调整提升产品档次,只保留了附加值最高的三大系列产品,并以此实现了企业主业赢利和员工工资上涨的目标;二是通过发展“三产”加速经营模式的转变,把腾出来的厂房改建为文化创意企业园,吸引了160余家公司入住,这种改建让企业不耗水不用电,还有30亿元的销售收入进账。

点评
北缆厂“隐于市”的成功,实际上是流程优化的结果。没有流程优化,就没有今天的北缆厂。挤塑工序外协是对流程的优化,引进新设备替代老窑炉是对流程的优化,三套水冷系统减成一套、上万种产品精减到一两千种,都是对流程的优化。而腾出两万平方米的厂房更是对工艺和流程优化、合并、精简的结果,没有这两万平方米的空余厂房,“二产”转向“三产”就没有条件。由此可见,老企业要提升效率、保持旺盛的生命力,优化流程是关键。北缆厂生产流程优化的方向十分明确:既要满足生产要求的合理化,每一次优化都围绕着生产的需要;也要符合管理特点的可控化,所有的优化都在掌控之中;还要体现效率原则的便捷化,优化的走向始终是精简;更要完成企业目标的有效化,优化使企业不断迈向新的目标。

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