美国制造业承受削减成本的压力，其特别关键的是，公司面对来自如中国等低劳动力成本国家的竞争。为了抗争，许多制造厂家开始转包产品。一些公司在中国建立自己的制造工厂，以控制公司的运作和保护公司的技术诀窍。

在中国的工厂中精益制造并不普遍，低的劳动力成本的降低使劳动力成本不能明显地影响产品的总成本。虽然，精益制造带来的好处不能简单地与执行低劳动力成本带来的好处相提并论，但是精益制造可以在以下几方面为公司带来利益，例如降低总的运行时间、订货的导入时间、库存成本、废品成本与资本装备的投资，以及改进质量。为此，中美合资公司的工程师小组在香港以外的制造工厂实施几种精益活动，提升生产率和降低总成本。

实施的变革
首先，我们与公司的财务主管（CFO，the chief financial officer）一起分析成本，包括物料成本、劳动成本、间接管理费用和库存价值各方面。这一分析是以80/20规则为基础的，即20%的项目/因素可以贡献80%的成本。我们还辨识原材料、WIP与最终货物的库存。
第二，我们对几个车间进行了可视化的布局、库存、直接劳动的效率与机器状况的改造。我们的中心是降低库存成本。这个项目可增加运作的现金流，它意味必须更加精益和更高效的运作。目标之一是利用6σ法（20%的因素）降低库存成本。我们的策略是：
·为降低这种货物的库存，改变从构造存储到构造订单的非主要顾客与非标准模式的指令系统。
·为减少过程存储与缩短导入时间，从批量生产改造成单元制造的生产。
·开发本地供应商或地理位置临近的供应商，以降低原材料的库存和改进准时订货状况。
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我们建立了突破部门间壁垒的交叉功能小组（Cross-functional teams）。从销售、制造、仓库、采购与财务部门选取小组的成员。CFO与制造小组的领导负责与公司顶层管理沟通。

我们坚持每天召开生产、销售与库存会议，建立了说明每周销售、销售订单、生产产出、适时订货、错过销售日期的原因、原材料库存与最终货物数量的9种图。每次会后我们确立一个目标，建立一个3W（What，Who，When）活动计划。

销售战略
销售部门试图尽可能慢地运动库存。柏拉图分析对期望贡献80%利润的20%顾客做出判断。这20%顾客中我们希望辨识出他们对我们要求的产品存储量。对于大量生产模式（build-to-stock models）采用Kanban系统。对于其它的订货生产模式，要求制作部承诺28-45天交货期的运行周期。

制造战略

确立制造职能的远景
先搞清：顾客对零缺陷的期望是甚么（what）？他们对它要求到何时（when）？他们订单的量是多少？实施小组的领导是谁（who）？生成多技艺的单元型制造布局、一件流、控制了的库存和柔性的生产能力。质量是所有生产人员的职责，信息充分地沟通是以每个人维护的可视化系统为基础的。

实施精益生产与一件流系统的培训

有两类培训水平，第一类是中层经理的培训，第二层是生产一线的监督者、作业工人和检验人员。
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建立业绩的测量
对于业绩的测度，我们的中心是时间、质量与金钱。因此，创造了搜集每天生产情况的卡片，例如排序的输出、存储货物的质量、工作的小时数、加班时间、废次品的数量等卡片。我们实施每周计算A级项目过程流动的数量，并把数据转换成一些有重要价值的测量结果，如适时交货期、运行时间周期、库存的变换、DPMO（每百万出错机会的缺陷数）或单位缺陷率DPU等测度指标。

建立Gemba Kaizen
在特定的生产线上我们实施Gemba kaizen，其目的是把批量生产的生产变换成以下规定阶段的制造单元：
·测量变换前的状况。包括：输出、作业人数、导入时间、中间库存量与场所。
·分析生产线的布局，并进行照相与记录，以供对比用。
·把过程分解为单元任务，完成学习与研究每项任务运行时间的研究和把运行时间分解为手工与机器工作时间。
·实施过程生产能力分析，以找出瓶颈过程和最大产出。
·计算求出基于销售要求制造每个零部件需要的任务时间。
·分析工作、运行时间与布局，以改进瓶颈过程为中心重新平衡完成每项任务的时间。
·实施变革，精细平衡作业，测量实施结果。

这种kaizen（连续改进）项目使生产率提高了120%，在线的库存量减少了99%，导入时间降低了50%，压缩生产占有空间90%。在实施第一次kaizen活动后小组继续对其它生产线进行kaizen改进活动。
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再造制造工程文件的实施程序
当我们降低在线库存量的同时，使制造过程成为最小化停机时间和缺陷产品的鲁棒（稳健）的制造过程。我们帮助制造工程部修正的实施程序为：
·评述记录资料数据和识别关键质量变量的维数与功能。
·实施过程故障模式影响分析（FMEA）减少造成风险的全部故障模式数目100个。
·重新制作指令卡片，包括：可视化的辅助，并把检测点和操作者个人必须检测的要求注明在卡片上。
·执行过程能力，确保重复性，创新研究生产率。

建立车间的可视控制图
把车间全部人员包括进来是非常重要的。我们利用了可视化的显示，以便每个操作者知道我们的期望和他们如何更好地做。制造边界干扰对每个制造单元的影响是每个作业工人产出的关键。生产线的负责人负责记录每小时实际产出的缺陷数。

每天走查车间与仓库并作日志
生产经理与监督者每天都必须走查车间一线，揭示浪费的地方。我们利用过程中间库存量、过程之间的不确定运输状况、工人的工作效率与布置作为测量指标。

采购战略
如果我们在系统中放置一些无用的东西整个系统就成为无用的了。为了达到短的顾客导入时间，我们必须改进供应的质量与时间。我们把精力集中在降低A级昂贵的原材料库存的成本上。我们的战略是，选取基于单件价格的供应率、质量与交货期、短的导入时间与能够快速交货的供应商，发展本地的供应商，并同供应商一起改进他们的质量。
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大多数中国的制造商英语讲得不好，而且他们采用的标准与美国标准不是同族的。即使他们给你很低的价格，他们的主要问题是质量的一致性。我们花了许多时间与中国和美国的供应商打交道，工程师们为改进供应质量而努力地工作。其相关技术有：
·精确协调及其记录。辨识关键的质量变量维度与功能。
·帮助供应商了解与满足美国的工程标准，如ASME与AGMA标准。美国公司按照英制单位体系，而中国公司依照公制测量体系工作。
·精确地协调质量控制计划，采用可靠的检测仪器或装备。
·同供应商协调，一起采取一致的测量工具。
·教会他们提出正确的报告，利用控制活动、短期的正确活动和长期的预防活动。

结果
经过7个月的工作，我们取得的结果是：革新了50%装配生产线，使它们从批量生产变成单元生产；降低了50%的生产线库存，总库存成本减少了750000美元；生产率从20%提升到120%。获得的其它好处还有：达到更好的质量、缩短了制造导入时间。将所有的过程分组，监督人员贯彻他们的工作更加容易了。我们还节约了未来发展的投资与土地。

最重要的是，我们看到组织的变化。生产经理与部门监督者连续推动车间的改进，实现了工作效率的提高或压缩了中间库存。事实上，这将创造质量。制造工程部门连续改进过程稳定性和制造质量一致性，采购部门连续改进供应的质量。

结论
我们成功地实施了一个制造与工业工程师实施精益制造的中国项目。它增加了中国公司成本的竞争力。精益制造可以在中国应用，如同大多数中国公司采取另外一种方式一样。