物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念，每一个管理概念或管理要求，都可以宜接或间接量化成一个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目还必须有相应的制度和流程，譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例，物料的标准范例应该设定相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。细节决定成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。
 

同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有以下三个考量标准：

*供应商是否能够准时交货

*物料控制部门能否跟进计划

*货仓是否准时备料
 

【案例】

戴尔的零许存概念

戴尔公司有着企世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT定理”，戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现“零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视，戴尔认为，如果其存货速度11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又抛出了新的450的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场，加速存货的秘密是联系。戴尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享，将其存货量需求减少到竞争对手的10%。一些零售商甚至每隔一小对就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方或转为实际需求的”需/供”方式。

作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示一一以沟通降低成本。企业之间需要沟通，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。