产前计划
生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。
生产管理，包括以下几个方面的内容：
建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统;
制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划;
进行企业产能设计;
制订完善的生产计划，并组织实施;
进行良好的人员、设备、资金、物料配置;
生产进度的控制与调整。
生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。
生产管理失误的原因：
宏观决策的失误;
执行层的力度不够;
基层的实施偏差;
脱离实际的瞎指挥;
协调与配合的问题;
资源配置脱节;
人力资源问题。
一、根源剖析
生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：
1.计划的不严谨、不可行。
生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：
时间安排的不合理
工期计划的重大出入
其它资源配合的无法到位
客户或订单排序的错误
工作分配的不合理与不均衡
任务量的轻重失调
计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥
指示的不具体、不明确
2.监控的不利与放松
缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。
各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。
拖拉和懒惰现象滋生。
扯皮和推委严重。
计划严重落空。
常因为资源配置不足而停工待料。
出现问题无人过问。
效率下降。
品质合格率下降。
成本上升。
现场混乱。
3.缺少生产总结环节
不及时进行生产总结会造成很多问题：
问题得不到发现。
成绩被掩盖。
搞不清产品的成本。
算不出利润的多少。
无法进行绩效评估。
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二、处理的基本原则
强调计划的原则：计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。
以计划为主线的监控原则：生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。
跟踪协调原则：“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。
阶段检查原则：阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。
三、要点解读
1.生产管理组织及其建立
生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。
①建立生产管理组织的原则
生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。
②建立生产管理组织的思路
应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。
建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：
基本职能与工作任务；
岗位设置与职责分工；
人员的素质要求与配备；
组织自身的管理与建设；
组织的成本与费用；
组织所处的地位与关系协调；
组织的长、短期规划；
③生产管理组织所肩负的任务
生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：
生产计划工作；
跟单、生产统计与数据的分析工作；
生产的组织工作；
生产监控工作；
生产的协调工作；
生产总结工作；
生产部及所属各生产车间的人员管理；
生产的现场管理；
计时与计件工资的管理；
订单生产的论证与解释工作；
出货安排；
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2.生产管理的基本内容
(1)生产计划
生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。
① 生产计划的分类
A、从时间上分，生产计划可分为：
年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值(产量)、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。
月(季)度计划：是对每月(季)度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。
周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。
日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组(工序)的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划 的基础。
B、按部门分：
生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。
车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。
班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动
C、按类别分：
生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时(如插单、订单改期等)进行统一的修改。
设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因、需求时间，性能要求等。
人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、数量、要求，到位时间等。
② 生产计划管理
生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。
计划的制定：生产部的生产计划(指的是生产的排程计划)，由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程，其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。
计划的复核：计划制定之后，由生产部经理复核，复合过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面的沟通，确保其可行性。
计划的审批：生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性(有些公司的生产计划还要经总经理加批)。
发放：生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。
监控：生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。
计划的修订：在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。
(2)生产监控
生产监控有两个方面的含义：生产的监督检查；对于生产过程中出现问题的协调与控制。
