大家通过脑力激荡术，约四五十分钟，即可完成约三四十个大大小小的要因。但不太可能全部都很重要，简言之，并不会全都是重要要因。一般而言，大概从其中挑出约六个重要要因，提出对策加以改善，即有极为显著的改善效果，问题是如何挑选？如何才知道挑选出来的是不是重要要因？

1.初学时，可用KKD法选出重要要因
最简单的方法是KKD法（KKD指经验、感觉、胆识），即由全体圈员或相关人员共同讨论，依大家的经验及感觉充分讨论、表决，依重要程度挑选出4～6个被认为是重要的要因。这个方法对初次组圈的QCC活动甚为方便。那么，到底准不准确呢？依笔者过去的经验，暂且不说准不准确，但依此方法选出的重要要因，加以改善处置，效果不差，约有百分之五十的改善率。因为参与讨论的人员都是直接参与工作的员工，应有某种程度的了解，其经验也很值得参考，方法简单、可行，尤其对初次活动而言。

2.做“要因验证”更佳
如要严密一点，详细一点，准确一点，则可用“要因验证”。即将认为可能的重要要因，加以一一验证，以确定其是否真因，是否有必要加以改善。因为，当初被认为是重要的要因，经验证之后，可能会被判定为“非真因”。那么就可暂时搁置，不必下对策改善，验证的方法当然也有程度深浅之分，一般的做法是将要因再做深入的调查，必要时还要收集足够数量的数据加以分析、解析。举例言之，如当初选的是“员工粗心”，则可由组长或安排适当人员到现场详细观察员工作业的情况，并加记录。看一看，有几个人在作业上有粗心、疏忽之处。记录时最好也考虑层别的数据，可作为日后改善之用。如果大家都做得很好，按标准作业，那也不能怪罪“员工粗心”。
再举一例，如果是“来料不良”，那么就应调查入料检验的结果，以其抽样检验的过程，甚至要对来料的品质加以调查，必要时还要收集来料某物性品质的数据，求平均、变异，再依直方图看看其分配情形，再与规格作比较，进一步可求出CP、CA、CPK等等。就可较准确地判断被验证的要因是不是真因。

3.QIT（专案改善）要做要因验证
QIT（专案改善）的成员是课长、工程师等中层主管干部，其所选的改善主题也是较大，较难的。因此，进行解析时，程度上应比由基层人员组成的QCC要严谨些，因此在QIT时必须做要因验证。
至于QCC，初次组圈时，可采KKD法，但经数期活动，水准也应提升。此时可学学要因验证，使圈的水准也得到提升。