生产总监所需的运作能力

工厂管理秘籍

运作能力是保障元素,决定了对生产总监的职业评价。作为生产总监,最需要具备的运作能力有三项:第一是执行力,第二是控制力,第三是凝聚力。之所以需要这三种能力,是因为与生产总监的岗位要求有关。缺乏全面的执行能力、有效的控制能力和充分的凝聚能力,要想做好生产总监只能是空想。那么,执行力、控制力、凝聚力的作用何在?有什么具体要求?主要的障碍在哪里?相应的对策又有哪些?请看下表。
生产总监运作能力分析

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一、不打折扣的执行力
生产总监的执行力,是企业完成生产任务的基础。生产总监没有执行力,不能有效地执行计划,企业的生产就不可能实现预定的目标。

执行力的要求是不打折扣。为什么?我们可以通过计算来说明。总经理→生产总监→生产部经理车间主任→轮班工长→操作工人,这是一般企业的生产管理层次,总经理的指示需要经过五个层次的传递才能到达生产现场。假如每个层次都打了1%折扣,5个99%相乘,结果为95%;假如每个层次都打了5%的折扣,结果为77%;假如每个层次都打了10%的折扣,结果就只剩下59%了(折扣为10%的情况如下图所示)。真是不算不知道,一算吓一跳。
每个层次都打10%折扣的情况

由此可见,执行必须不打折扣。有人曾经向柳传志讨教联想集团晋级“财富500强”的成功秘籍,柳传志的回答就是四个字:说到做到。其实,说到做到也就是不打折扣。

打折扣是执行能力的最大障碍,打折扣的主要原因是表率不足、沟通不够、循章不力和处置不当。生产总监如果表率不足,上梁不正下梁歪,工作不但会在自己这里打折扣,更会在下属那里打折扣;生产总监如果沟通不够、循章不力、处置不当,工作也就必然会在下属那里打折扣。

生产总监要想提高执行力,就要加强自律、注重沟通、有章必循、奖惩分明。

1.加强自律。始终明白自己的首要职责是辅佐,要全面执行企业的目标,从自身做起,率先垂范,贯彻公司意图不走样。

2.注重沟通。要为部下指明工作的方向,要让部下知道要做什么、应该怎么做。

3.有章必循。要在建立健全生产管理制度的同时,让员工明白制度不是摆设,必须做到有章可循,有章必循。

4.奖惩分明。要做到有功必赏、违规必究。对在执行方面有成效的单位和个人要及时表彰和奖励;对各种执行不力的现象和违反规章的行为要严肃处理,不手软、不姑息。

生产总监如果能做到发挥自律表率、明确工作导向、认真贯彻规章、严格考核兑现,在执行企业决策的过程中就可以无坚不摧。

案例
一位中国留学生到日本后,在餐馆找了一份洗盘子的工作,利用课余时间勤工俭学。餐馆老板告诉他,要把用过的脏盘子先用洗洁精洗干净,然后再用清水冲洗7遍,才算合格。

这位留学生刚开始的时候严格按照标准操作,但由于洗盘子是按件计酬,按这种洗法,忙活了一天也赚不了多少钱。为了多赚钱,他开始投机取巧,尝试少清洗两遍,少洗两遍的效果看上去与原先并没有什么不同。于是他就把清洗数量减少到了5遍,结果很“不错”,洗盘数量大大上升,报酬随之增加,他暗自得意。

好景不长,在一次抽查中,餐馆老板通过专用的试纸,检测出已清洗的盘子清洁度没有达到标准,就问这位留学生是什么原因。留学生告诉老板,他把清洗7遍改成了清洗5遍,并觉得清洗5遍与清洗7遍的效果差别不大。餐馆老板没有多说什么,只是告诉留学生:“清洗7遍是标准,这是工作的流程。你没有按照标准和流程来做事,那么只好请你离开。”

点评
从这一案例中,我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。首先,自律意识强,对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作,他也一丝不苟地执行;其次,指导方向明,他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做;再次,工作要求严,要求员工必须按标准流程执行;最后,处理跟进快,一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。
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二、不留死角的控制力
生产总监的控制力,是企业完成生产的前提。没有控制力,各自为政,生产就没有方向,就无法实现预定的进程。

控制力的要求是不留死角。为什么?我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为《铲车为何成无牙老虎?施工机械事故频,管理死角多》的报道,记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故,走访了事故现场,并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通,发现问题出在几个方面:一是施工现场的管理不善,缺少施工现场预估;二是设备管理不善,施工设备没有年检规定,铲车多缺乏保养维修;三是人员管理不善,许多铲车司机都是无证上岗操作;四是监督管理不善,管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在,才造成了铲车事故的频发。所以,控制必须不留死角。

死角就是没有控制到的地方。要有效控制全局,就必须不留死角。留死角是控制力的最大障碍,造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮,规范不严就会造成投机,协调不力就会引发内讧,信息不畅就会延误时机。

生产总监要想提高控制力,就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。

1.明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责,力争做到不交叉、没空白,以减少扯皮、杜绝推诿。同时,要把相应的职责落实到具体岗位,让每个人都清楚自己的职责所在。

2.严格规范。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程,推进生产、工作和管理的规范化进程。同时,要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识,并将这种意识转化为自觉的行动。

3.协调得法。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突,防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响,利用各种矛盾和冲突的积极作用,把消极的因素转化为积极的力量,以确保生产的正常秩序。

4.信息通畅。要建立生产的信息反馈渠道,确定信息追踪内容、规定信息报告时限,保持生产信息畅通,保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。

生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方,在控制生产的过程中就可以得心应手。

案例
西汉名将李广,与匈奴征战一生,官至二千石达四十余年,却到死也没得以封侯,让后人发出了“李广难封”的感叹。李广难封,事出有因,在一定程度上要归咎于他的治军不严,也就是控制力不足。李广带兵的原则是爱兵如子,宽缓不苛,深得官兵爱戴,以致他死后“一军皆哭”。但正是由于他的疏于管理和放任自流,军队的战斗力大打折扣。他率领精兵先后与匈奴作战五次,结果不是无功而返,就是损兵折将,他自己甚至还当过匈奴的俘虏。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜,反而屡传败绩。所以,李广难封也就不足为怪了。

点评
李广难封的结局说明,作为一个将领,如果没有足够的控制力,不但会影响到自己的功绩,甚至还会影响到自己的前程。因此,生产总监要想有较好的业绩和理想的前程,就必须不断提升自己的控制力。否则,李广就是前车之鉴。
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三、不容内耗的凝聚力
凝聚力是企业完成生产任务的保障。没有凝聚力,企业一盘散沙,生产任务就很难顺利完成。

为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢?

国美的权力之争就是最好的说明。2006年7月,国美收购了陈晓的永乐,黄光裕和陈晓走到了一起,并由陈晓任国美总裁一职。黄光裕对此非常满意,曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查,陈晓被推至前台。为了减轻罪责,黄光裕多次给国美管理层发出指令,要求采取相应的措施,但方案始终未被采纳。2009年6月,陈晓成功引入贝恩资本,救了国美却伤了黄光裕,引发了黄、陈二人的决裂。2009年7月,105位国美高管(包括陈晓在内)总计获得3.83亿元的股票期权。黄光裕非常不满,要求董事会取消激励机制,但这项提议也没有被采纳。2010年5月,在国美股东大会上,黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案,遭到董事会否决,内部矛盾完全公开化。

且不说国美权力之争的结果和走势,也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非,但有一点是不能否认的,就是这种内耗让国美损失严重,国美电器2010年前三季度财务报表显示,公司实现净利润仅14.4亿元,只有竞争对手苏宁净利润的一半。内耗对企业的危害由此可见一斑。内耗,俗称“窝里斗”,是造成企业管理紊乱的一大症结,是阻碍企业良性发展的重要因素。只有清除内耗,企业才能运营有道,才能向前发展。

容许内耗是凝聚力的最大障碍,企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。

因此,生产总监要想提高凝聚力,就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。

1.创造向心力。要在企业文化的框架内,大力宣传企业的理念,引导员工为了共同的目标和利益,齐心协力,确保生产任务的完成。

2.提高公信力。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫,使管理的内容和方法更具人性化,减少员工对管理的疑惑,从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。

3.激发贡献力。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手,努力增加员工的工作热情和提高员工的工作积极性,通过采用成就激励等方法,增加员工的归属感和责任心,从而为企业的生产发挥聪明才智,贡献更多的力量。

4.增强吸引力。要在生产管理中建立激励机制、积极改善工作条件、合理提高福利待遇、不断优化生产环境,使员工工作的环境更有保障,从而使其产生更大的工作动力。

生产总监如果能做到推动共同目标、维护管理尊严、激励员工士气、增加企业吸引力,那么他就能够在凝聚生产能量的过程中呼风唤雨。

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