长期生产能力规划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期生产能力规划又具有很大的风险，生产主管应谨慎处置，周密考虑。长期生产能力规划为扩展与收缩两类。

1、扩展规划
绝大多数企业都有规模不断扩大的倾向，所以企业都会面临自己的生产能力如何扩展的决策。在扩展规划中要考虑几个问题：系统能力的平衡，扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。

①系统能力平衡。生产过程是由许多加工环节构成的，理想状态的系统能力平衡是指所有生产环节的加工能力完全相等。第一阶段的输出量正好等于第二阶段的投入量，第二阶段的输出量又正好等于第三阶段的投入量，如此等等，直到最后阶段。而事实上，要达到这种理想状态的设计，既不可能，也不现实。各生产环节的最佳运行生产能力不可能是相等的。例如，第一阶段的最佳产量可能是每月90件，第二阶段会是75件，第三阶段也许会是150件，这往往是由设备的加工能力差异造成的。在做计划时，必须考虑这种现象。

有许多方法可以处理能力不平衡问题。其中一种办法是，专门在瓶颈工序进行投资，扩大瓶颈口的能力。这时能力瓶颈会发生转移。当生产发展后，能力在新的瓶颈处又受到限制，在新的瓶颈处再进行投资，以扩大能力，如此达到生产能力不断扩展的目标。也可以把力量集少在关键工序，不断投资以提高生产能力。不平衡的非关键工序，用短期能力调整的方法来平衡生产系统的能力。当然，也可以选用多台能力较小的设备，通过调整设备数量，使系统内各工序的生产能力达到平衡。

②扩大产能的步骤。要达到预期的生产能力水平，有两种方式：一种是一次投资，一步到位，这样做往往要购买能力大的设备；另一种是分几步走，每次小量投资，逐步到位，即每次选用能力较小的设备，逐步添置，或逐步用较大的设备替换老设备，如下图所示。一次投资的优点是投资费用低，但风险大。如果投入后发现能力严重过剩，则总成本也不会低，因为这时要计算机会成本和设备折旧。多次投资的缺点是总费用高，其原因是，设备费用部分会明显增大，设备重新布置会增加人工费用和停工损失。但它所承担的风险相对较小，究竟采用哪种方法较为妥当，理论上无法给予明确的证明，从实践经验来看，尽可能选择风险小的投资方案。


③利用外部力量。生产能力与投资密切相关，这是一个经典的观点，一般来说是这样，但具体问题要作具体分析。在现阶段，由于我国的社会资产存量很大，相当一部分处于不良运行状态，所以，企业跳出自我的框框，盘活社会存量，是扩大生产能力的大好时机。即使通过新的投资来扩大生产能力，也必须认真考虑如何利用好企业外部的力量，以减小本企业资金压力和投资风险。走专业化、协作化的道路是个好力法。

由于生产能力长期规划涉及新的投资，又具有较大的风险，所以，对长期规划必须作充分的论证，作多方案多因素的综合评价，特别要作风险分析。比较通用的方法是决策树法。
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2、收缩计划
在以往许多企业都患有“投资饥渴症”，所以不会有收缩的意识与概念。随着市场经济的发展，那些不能适应市场的企业，因经营不佳而陷入困境。这时企业面对的问题不是扩展，而是收缩。收缩是痛苦的，但必须面对现实。在收缩中尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。

①逐步退出无前景行。经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到哀退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。

②出售部分亏损部门。对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是本文企业处理亏损子公司所通常采用的方法。如美国一家大型企业，把一个价值2000万美元的短期内扭亏无望的晶片厂几乎是赠送给洛阳市，以收缩其生产能力，最后整个企业终于摆脱闲境。在以往这种企业行为是不可思议的。但在今天，资产流通市场已在我国出现，通过出售亏损部门，卸掉包袱，救活部分资金，搞活其他部分，确是明智之举。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。

③转产。如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居屋装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。