生产与运作管理在企业中的地位
任何组织的成立，都要追求一定的目标，群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。企业组织从事产品生产或提供服务，它们可能是盈利性的也可能是非盈性的组织。它们的目标、产品和服务可能相似，也可能完全不同。然而，它们的职能及运作方式却大同小异。典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生产与运作。这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但又相互联系的活动，这些活动对组织的经营来说都是必不可少的，这些职能须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要作用，通常一个组织的成功不仅依赖于各个职能作用发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。例如，除非生产部门与营销部门相互配合，否则营销部门推销的可能是那些非盈利性的产品或服务，或者生产部门正在创造的是那些本无市场需求的产品或服务。同样，若无财务部门与生产部门的密切配合，当组织需扩大规模或购买新设备时，可能会因资金无着落而难以实现。
一、生产与运作职能
生产与运作职能由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。生产与运作职能不仅存在于产品导向的制造和装配运作方面，而且还存在于服务导向的领域，诸如医疗、运输、食品经营和零售业。对大多数企业组织来说，生产与运作职能是其核心：一个组织产品或服务的创造正是通过运作职能完成的。利用投入通过一个或多个转换过程就可以获得制成品或服务。为确保获得满意的产出，需在转换过程的各个阶段进行检测反馈，并与制订好的标准进行比较，以决定是否需要采取纠正措施。
运作职能的实质是在转换过程中实现价值增值。增值是用来反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。对非盈利组织而言，产出(例如，政府建设的高速公路、公安与消防服务)的价值即是它们对社会的价值；其增值部分大，说明其运作效率高。而对盈利性组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。企业用增值带来的收入进行研究与开发，投资于新的设施和设备，从而获取丰厚利润。结果增值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。企业提高其生产率的一个有效办法是对工人所做的工作进行严格检查，看是否带来了价值增值。企业将未增值的工作视为浪费的行为，消除或改进这些工作可降低投入或加工成本，从而提高增值部分的量。例如，一企业可能发现它正在生产的一件产品距离向客户交付的日期还有一段时间，因此需将此产品在仓库内一直存放到交货日。实际上，存放该产品并不增加其价值，却带来额外费用。减少贮存时间则会降低转换成本，从而使增值部分加大。
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二、财务职能
财务职能包括为确保以有利的价格获取资源并将这些资源在组织内分配而进行的活动。财务人员与运作管理人员要密切合作，在如下活动中及时交流信息与专门知识：
1、预算。要定期编制预算，对财务需求做出安排。有时要对预算进行调整，而且必须对预算的执行情况进行评估。
2、投资方案经济分析。对投资于工厂和设备的备选方案的评估要由运作和财务人员共同参与。
3、资金供应。给生产与运作部门及时提供必要的资金是重要的，而在资金紧张的时候，这项工作甚至会关系到组织的生存。细致的财务计划有助于避免现金流量出现问题。大多数盈利企业主要通过产品和服务的销售来获得资金。
三、营销职能
营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。营销部门要进行广告宣传和定价决策。该部门还要对顾客需求做出估计，并将这一信息传递给生产与运作部门和设计部门。这就是说，运作部门需要有关中短期顾客需求的信息，以便据此做出计划。比如，安排原料采购或是安排工作进度。设计部门需要这方面的信息，从而有利于对目前产品与服务做出改进和设计出新的产品。营销、设计和生产三部门必须密切配合才能顺利完成对设计的改进并生产出新产品。通过营销，组织可了解竞争对手正在做什么，另一方面也可以掌握顾客偏好，从而按所需的产品类型及特性进行设计；运作部门可提供生产能力方面的信息，并就设计的可行性做出判断。当需要购买新设备或新技术用于创造新产品或服务时，运作部门可提前发出通知。这时财务部门应提供短期内可筹集到多少资金这一信息，并了解在中长期引入新产品或服务所需资金的规模。营销部门可从运作部门那里得到制造或服务提前期这一重要信息，从而给顾客提供可靠的供货时间。因此，营销、生产与运作和财务三部门必须在产品及工艺设计、预测、确定可行的工作进度以及质量和数量决策方面协调一
致，加强相互间沟通，取长补短。
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四、其他职能
与生产与运作、财务和营销这三个基本职能相配合的还有许多辅助职能，比如会计和采购就属于辅助职能范围。依据组织的不同性质，辅助职能还可能包括人力资源管理、产品设计与开发、工业工程以及维修。
1、会计部门负责编制财务报表，包括损益表和资产负债表。它们也向管理部门提供有关劳动力、原料消耗及一般管理费用的信息，还可能报告诸如废品、停工期及库存情况。它们必须对应收款项、应付款项和保险费进行记录，并为企业编制税收报表。
2、采购部门负责采购原料、供应物品及设备。采购部门必须与运作部门密切联系以确保按时按量采购。采购部门通常要对供应商就质量、可靠性、服务、价格及对需求变化的调整能力等方面进行评价。它们还要对购回的货物负责验收。
3、人事部门的职责有：招募及培训人员、协调劳资关系、磋商合同、管理工资和薪金、搞好人力资源规划以及确保雇员的健康与安全。
4、公共关系的开展有助于组织树立和保持良好的公共形象。这包括以新闻发布会的形式介绍新产品或服务，也包括向社会公益事业提供赞助、捐赠等等。良好的公共关系能给组织带来很多潜在好处。一个明显的好处是在市场的开拓方面，其他潜在的好处还有：人们将向往在该组织工作，成为其中的一员，社会也会认同该组织不断地扩大自己的规模，组织中的成员也会渐渐接受这种组织文化的熏陶，从而使这种文化能够延续和发展。
5、工业工程通常包括工作进度安排、执行标准、工作方法、质量控制和物料运输。中型和大型制造厂尤其要具备这一职能。
6、运销包括将产品送至仓库、零售处或最终顾客手中。
7、维修包括对设备、建筑物及场地和冷热装置进行全面的保养与修理、清除有毒垃圾、摆放车辆甚至保障安全等。
生产与运作管理不但对一个组织来说十分重要，而且对整个社会也是十分重要的，因为产品和服务的消费是我们社会的组成部分。生产与运作管理直接关系到这些产品及服务的创造，而建立组织主要是为了提供服务或创造产品。因此，生产与运作是一个组织的核心职能，没有这个核心，就不存在对其他任何职能的需要，该组织也就失去了存在的意义。
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五、企业系统的整体性
企业系统的整体性是指企业的经营活动是为了实现它的整体目的。早期的企业因为规模小，管理职能集中于少数几个人，甚至集中于一个人，这时企业的整体性很容易得到保证。随着企业规模的扩大，管理工作量日益增加，管理事务变得日益复杂，这时产生了分工，出现了专门的职能管理部门。如果各部门片面强调自己部门的工作，甚至偏重本部门的利益，系统效率就会变差，企业的整体性就会受到削弱，经营状况会恶化。对于分工产生的这种负面作用，已经越来越引起人们的注意，在强调高层领导的协调作用时，也要强调各部门的自觉的主动协调。在本文中，我们介绍了三大管理职能，这三者都是企业管理系统中的子系统。业离不开这三大职能，缺少了其中任何一项，都将无法运转。削弱了其中任何一项，也会影响其经营效果。可以想象，如果一个企业的市场营销这一块较弱，那么即使拥有竞争力很强的产品，也难以将产品销售出去，不可能在市场上占有优势。反之，如果一个企业的生产系统较弱，即使它有很强的销售系统，但拿不出像样的产品参与市场竞争，也不可能有市场优势。再者，如果企业的财务系统较弱，尽管它有好的产品和很强的销售能力，终究因为没有足够的资金，而不能将市场做大。因此，我们在考虑问题时，不应该片面地强调某一方面的管理职能是如何的重要。那种认为企业以某种管理为中心的观点是十分有害的。企业的经营活动是一个周而复始的动态过程，在这一过程中，各种职能管理之间的发展可能是不平衡的，有些职能的管理水平由于种种原因而下降，以致影响全局，这时提出以某种职能管理为重点的观点也是有道理的，要将其放到企业具体的环境当中去理解。
一、生产与运作职能
生产与运作职能由与生产产品或提供服务直接相关的所有活动组成。生产与运作职能不仅存在于产品导向的制造和装配运作方面，而且还存在于服务导向的领域，诸如医疗、运输、食品经营和零售业。对大多数企业组织来说，生产与运作职能是其核心：一个组织产品或服务的创造正是通过运作职能完成的。利用投入通过一个或多个转换过程就可以获得制成品或服务。为确保获得满意的产出，需在转换过程的各个阶段进行检测反馈，并与制订好的标准进行比较，以决定是否需要采取纠正措施。
运作职能的实质是在转换过程中实现价值增值。增值是用来反映投入成本与产出价值或价格之间差异的一个概念。对非盈利组织而言，产出(例如，政府建设的高速公路、公安与消防服务)的价值即是它们对社会的价值；其增值部分大，说明其运作效率高。而对盈利性组织来说，产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。企业用增值带来的收入进行研究与开发，投资于新的设施和设备，从而获取丰厚利润。结果增值越大，可用于这些方面开支的资金就越多。企业提高其生产率的一个有效办法是对工人所做的工作进行严格检查，看是否带来了价值增值。企业将未增值的工作视为浪费的行为，消除或改进这些工作可降低投入或加工成本，从而提高增值部分的量。例如，一企业可能发现它正在生产的一件产品距离向客户交付的日期还有一段时间，因此需将此产品在仓库内一直存放到交货日。实际上，存放该产品并不增加其价值，却带来额外费用。减少贮存时间则会降低转换成本，从而使增值部分加大。
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二、财务职能
财务职能包括为确保以有利的价格获取资源并将这些资源在组织内分配而进行的活动。财务人员与运作管理人员要密切合作，在如下活动中及时交流信息与专门知识：
1、预算。要定期编制预算，对财务需求做出安排。有时要对预算进行调整，而且必须对预算的执行情况进行评估。
2、投资方案经济分析。对投资于工厂和设备的备选方案的评估要由运作和财务人员共同参与。
3、资金供应。给生产与运作部门及时提供必要的资金是重要的，而在资金紧张的时候，这项工作甚至会关系到组织的生存。细致的财务计划有助于避免现金流量出现问题。大多数盈利企业主要通过产品和服务的销售来获得资金。
三、营销职能
营销是指销售或推销一个组织的产品或服务。营销部门要进行广告宣传和定价决策。该部门还要对顾客需求做出估计，并将这一信息传递给生产与运作部门和设计部门。这就是说，运作部门需要有关中短期顾客需求的信息，以便据此做出计划。比如，安排原料采购或是安排工作进度。设计部门需要这方面的信息，从而有利于对目前产品与服务做出改进和设计出新的产品。营销、设计和生产三部门必须密切配合才能顺利完成对设计的改进并生产出新产品。通过营销，组织可了解竞争对手正在做什么，另一方面也可以掌握顾客偏好，从而按所需的产品类型及特性进行设计；运作部门可提供生产能力方面的信息，并就设计的可行性做出判断。当需要购买新设备或新技术用于创造新产品或服务时，运作部门可提前发出通知。这时财务部门应提供短期内可筹集到多少资金这一信息，并了解在中长期引入新产品或服务所需资金的规模。营销部门可从运作部门那里得到制造或服务提前期这一重要信息，从而给顾客提供可靠的供货时间。因此，营销、生产与运作和财务三部门必须在产品及工艺设计、预测、确定可行的工作进度以及质量和数量决策方面协调一
致，加强相互间沟通，取长补短。
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四、其他职能
与生产与运作、财务和营销这三个基本职能相配合的还有许多辅助职能，比如会计和采购就属于辅助职能范围。依据组织的不同性质，辅助职能还可能包括人力资源管理、产品设计与开发、工业工程以及维修。
1、会计部门负责编制财务报表，包括损益表和资产负债表。它们也向管理部门提供有关劳动力、原料消耗及一般管理费用的信息，还可能报告诸如废品、停工期及库存情况。它们必须对应收款项、应付款项和保险费进行记录，并为企业编制税收报表。
2、采购部门负责采购原料、供应物品及设备。采购部门必须与运作部门密切联系以确保按时按量采购。采购部门通常要对供应商就质量、可靠性、服务、价格及对需求变化的调整能力等方面进行评价。它们还要对购回的货物负责验收。
3、人事部门的职责有：招募及培训人员、协调劳资关系、磋商合同、管理工资和薪金、搞好人力资源规划以及确保雇员的健康与安全。
4、公共关系的开展有助于组织树立和保持良好的公共形象。这包括以新闻发布会的形式介绍新产品或服务，也包括向社会公益事业提供赞助、捐赠等等。良好的公共关系能给组织带来很多潜在好处。一个明显的好处是在市场的开拓方面，其他潜在的好处还有：人们将向往在该组织工作，成为其中的一员，社会也会认同该组织不断地扩大自己的规模，组织中的成员也会渐渐接受这种组织文化的熏陶，从而使这种文化能够延续和发展。
5、工业工程通常包括工作进度安排、执行标准、工作方法、质量控制和物料运输。中型和大型制造厂尤其要具备这一职能。
6、运销包括将产品送至仓库、零售处或最终顾客手中。
7、维修包括对设备、建筑物及场地和冷热装置进行全面的保养与修理、清除有毒垃圾、摆放车辆甚至保障安全等。
生产与运作管理不但对一个组织来说十分重要，而且对整个社会也是十分重要的，因为产品和服务的消费是我们社会的组成部分。生产与运作管理直接关系到这些产品及服务的创造，而建立组织主要是为了提供服务或创造产品。因此，生产与运作是一个组织的核心职能，没有这个核心，就不存在对其他任何职能的需要，该组织也就失去了存在的意义。
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五、企业系统的整体性
企业系统的整体性是指企业的经营活动是为了实现它的整体目的。早期的企业因为规模小，管理职能集中于少数几个人，甚至集中于一个人，这时企业的整体性很容易得到保证。随着企业规模的扩大，管理工作量日益增加，管理事务变得日益复杂，这时产生了分工，出现了专门的职能管理部门。如果各部门片面强调自己部门的工作，甚至偏重本部门的利益，系统效率就会变差，企业的整体性就会受到削弱，经营状况会恶化。对于分工产生的这种负面作用，已经越来越引起人们的注意，在强调高层领导的协调作用时，也要强调各部门的自觉的主动协调。在本文中，我们介绍了三大管理职能，这三者都是企业管理系统中的子系统。业离不开这三大职能，缺少了其中任何一项，都将无法运转。削弱了其中任何一项，也会影响其经营效果。可以想象，如果一个企业的市场营销这一块较弱，那么即使拥有竞争力很强的产品，也难以将产品销售出去，不可能在市场上占有优势。反之，如果一个企业的生产系统较弱，即使它有很强的销售系统，但拿不出像样的产品参与市场竞争，也不可能有市场优势。再者，如果企业的财务系统较弱，尽管它有好的产品和很强的销售能力，终究因为没有足够的资金，而不能将市场做大。因此，我们在考虑问题时，不应该片面地强调某一方面的管理职能是如何的重要。那种认为企业以某种管理为中心的观点是十分有害的。企业的经营活动是一个周而复始的动态过程，在这一过程中，各种职能管理之间的发展可能是不平衡的，有些职能的管理水平由于种种原因而下降，以致影响全局，这时提出以某种职能管理为重点的观点也是有道理的，要将其放到企业具体的环境当中去理解。
