作为生产计划的具体案例，我们介绍一下丰田的生产计划流程。

丰田的日本国内销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格类型，按照不同车型制订销售数量计划。而生产管理部门则对销售数量计划中的生产能力加以调整，制订作为_未来三个月内基本计划的“基本生产计划”。基本生产计划中最近一个月的计划甚至要以天为单位，基本生产计划中制订的数值被转换为零部件数量，作为“零部件交货内部指示表”传达给零零部件公司。

而来自各个经销商的十天份的确定订单会在该期间的一周前提交，此时只能在每月生产计划台数的框架内订购。这与MRPⅡ中ATP的思路相同。生产管理部门将订购台数深入扩展为各个工厂和各道工序的每日生产计划，并作为“配送预定表”反馈给经销商。经销商可以在±10%的范围内修改配送预定表的内容。经过经销商的最终修改，在下线前三天确订最终制造计划。制造部门根据最终制造计划制订相当于每条制造生产线详细制造计划的“顺序计划”，向各条生产线发出制造指示。另外，在顺序计划制订完成之前，将筹备的零部住通过利用了“看板”的“后续补充方式”配置。

JIT（准时化）生产的关键是均衡化生产的实现，实际支撑丰田的则是“基本生产计划”。尽管只需生产“看板”所指示的数量即可，但是如果生产线不能维持一定范围内的开工率，就无法进行及时的生产。因此，掌控包括外包公司在内的汽车生产工序整体的“基本生产计划”就变得非常重要。

为了维持基本生产计划的高精准度，就必须同时提高制造部门的生产执行能力和经销商的销售能力。唯有两者结合起来其同维持基本生产计划的精准度，才能够进行JIT的现场改善，并进行可持续的低成本生产。用丰田的转包公司的话来说，即便是内部指示表和看板上每种零部件的领取数量出现了差异，总量也会与内部指示表一致，这才是能够放心进行JIT交货的原因。