日本丰田汽车的看板式管理，不但是日本式管理的代名词，多年来也成为全球制造业取经的对象。

丰田汽车运用看板式管理，选择少数优良的供货商，和这些供货商维持深入紧密的关系，并且尽量压低库存及时运送（just-in-time），以降低成本，追求企业经营的最高效率。

这张原本绵密运作的大型蛛网，在去年二月，由于其中一个环节出了状况--丰田汽车一家制造煞车零件的供货商工厂发生大火--结果使得整个系统几乎崩溃，整个生产线耽误了四天，至少减产了七万辆左右的汽车。

这个意外事件带给企业界很大的冲击，过去大家不断传颂的看板式管理，竟然有其极为脆弱的一面。很多人猜测，丰田经历这个教训后，是不是会检讨看板式管理，选择其它做法？但根据麻省理工学院出版的「史隆管理评论」最近分析，丰田汽车并没有改变看板式管理的打算，原因是一部汽车的零件总共高达三万个，如果只是为了机率非常小的意外事件，而增加每种零件的供货商，结果对成本带来的负担令人不敢设想。

事实上，根据学者的分析，采用任何制度都仍然可能发生意外，重点是怎么样在危机发生时迅速反应，化解问题。这次丰田专门生产比例煞车器的卫星工厂爱新精几火灾事件，因为平日各卫星工厂之间的关系紧密，互信互赖，所以在两天之内，就解决了这个问题。

当的爱新精机发生大火时，正是日本汽车因为即将提高税赋，大家赶着买汽车的需求高峰，因此，各工厂已经各凭本事，赶工加班，希望能够供应市场的需求。

爱新精机和丰田往来已经三十多年，是供应丰田汽车比例煞车器（P-valves）这个重要零件的唯一供货商，因此生产线一旦停摆，其它很多卫星工厂也立刻受到影响。
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这些卫星工厂立刻主动协调，不过几天，就在几乎没有生产过比例煞车器经验的其它工厂，开始生产煞车器的零组件，再运到爱新精机进行组装，然后运到丰田汽车工厂。参加协调的卫星工厂超过两百家，而且几乎都由卫星工厂间相互横向协调调度，并非来自丰田汽车的直接控制，结果不但将复原时间压缩到最短，而且事后也没有传出什么技术专利外漏或财务补偿方面的争执。

很多原因让丰田的卫星工厂如此运作。首先，及时生产制度的设计，原本就为了能够很快知道瓶颈出在哪里，让员工和经理人持续不断侦测，并且流程顺畅运作。

其次，透过看板式管理，工人和主管已经养成一种很务实的问题解决能力，知道怎样解决目前的问题。举例来说，丰田会鼓励作业现场员工只要是严重问题发生，就立刻将生产线停下来，以便迅速排除障碍，从源头解决问题，让问题不会越来越严重。

第三、看板式管理要求各卫星工厂之间紧密协调和合作，多年来卫星工厂已经培养了这种合作默契和能力，在危机发生时，刚好可以展现出来。这些卫星工厂间平日共享信息和知识，定期互相交换员工，并时常面对面沟通，这些做法都强化了各企业相互学习，鼓励团队合作，在科技应用、管理，以及游戏规则方面，也都有了共同的语言。因此可以在危机时，迅速沟通，化解问题。

丰田公司这套系统经过数十年的历史锤炼，才能够在绵密的卫星工厂间，建立这样深厚的关系。一般企业虽然无法在一时之间达到这样的能力，但是加强供货商之间彼此横向的沟通和知识共享，显然有助于建立长期的竞争力。