企业生产管理规划书

zmay12年前生产管理3
企业最大的问题不是存在危机,而是不能发现危机。没有发现危机就会在不知不觉中衰退,甚至消亡。要做到这些,首先要发现问题,然后提出问题,分析问题,解决问题,核实问题。从大的方面讲就是企业的机制出现了问题。要解决这些问题,必须从各个环节抓起。通过上一次的调查,我认为贵公司要从以下几个方面抓起。

一、员工管理
1.执行力管理:一个好的决策,如果没有好的人执行,做不到令行禁止,那么永远达不到预想的效果。任何事情都是人在做,所以在做计划的时候可以有不同意见,一旦达成共识就必须要万众一心,众志成城。如何做到这一点,就必须对管理的各个阶层赋予不同的权限,适当的奖惩辅以激励,再加上沟通。必须建立相应制度:(1)规定各个阶层权限;(2)奖惩机制建立;(3)绩效管理机制。
2.人员管理
2.1 人才管理,人才是企业的催化剂,人才的流失就是企业竞争力的流失。对于人才使用就是把适合的人放到适合的位置。有实干型的人才,有创新性人才,有多面性人才,管理型人才。
2.1.1 实干性人才, 吃苦耐劳,注重效率和质量;
2.1.2 创新性人才, 有能力,应变能力强,好冒险和挑战;
2.1.3 多面性人才, 综合能力强,适合多个工作,这种人才是企业必须要培养的,一旦出现用工危机,那么这些人就是后备力量。
2.2 员工激励, 对于员工要对其时常激励,鼓励他们奋发向上,这样他们才能保持高昂的情绪,才能更加忠心地为企业服务。
2.2.1 奖惩: 奖励和惩罚不是目的,只是手法,用来激励员工的积极性。惩罚为的是产生压力,奖励能激发士气和满足员工的要求。
2.2.2 差异化管理: 给表现好的员工更好的福利,并给表现一般的员工机会,激发他们的上进心,人人都有机会,人人都可以做到最好。奖励的形式可以现金,购物劵,升职机会,培训机会等。
2.2.3 沟通: 很多时候员工与员工,员工和企业之间的矛盾都来自于沟通不良,所以要经常问员工有没有什么困难,需求,甚至有时候还要做情绪疏导,这样员工和企业,员工和员工之间才能相处融洽。
2.3 培训管理
(一) 对于员工的培训主要培养他们的思维能力,管理能力,人际技巧,专业技能等。
2.3.1 思维能力: 现代化的生产基本是脑体分离,所以要培养员工手脑并用,在工作中学会思考,提高技能,发现问题,解决问题。
2.3.2 管理能力: 管理工作是人人必须会的技能,这样可以运用企业的资源做有效的组合,从而保证组织运行顺畅,任务执行有效。自我管理就是很重要的一环,什么事情能做,什么事情该怎么做,什么事情什么时候做,是人人必须要学会和做到的。
2.3.3 人际技巧: 工作是人和人配合协调来做事,不能和别人好好相处的人,无论能力多强,都将是企业和组织的麻烦。
2.3.4 专业技能: 简单点讲就是什么职位上要会做什么事情,加强专业技能可以提高产品质量和生产效率。多专业人才是企业的中坚力量,一个人多技能,可以在人员短缺或是调动下发挥更大的作用。
(二)培训员工有5个要素   
第一步:说明,向即将学习者说明学习事项、重要性、操作要点和步骤;  
第二步:示范,有指导人员进行示范;
第三步:操作,让学习人员自己操作 ,如果有操作失误及偏差及时纠正,以免养成不良习惯;
第四步:定期检查,正确者给予奖励,错误的给予改正;
第五步:边做边说,有学习者自己一边操作一边解说,以确保操作和想法一致,并能掌握所有要点。
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二 、生产管理
1. 生产计划和流程管理:  
1.1 制定生产计划 : 根据生产产品的种类,原料库存,产品交期,编写生产计划。确定生产顺序,批次,产量。
1.2 生产流程管理:  
1.2.1 协调各个岗位及各个工序之间的关系,保证管理零空白,必须做到不能没事干,也不能有事没人干。
1.2.2 交接管理,上一班次与下一班次的人员要交接清楚,并有交接记录,以便以后查询。
1.2.3 标准化作业, 按照规定的作业要领进行标准化生产。  
1.3 生产进度管理:
1.3.1 以日程进度计划当作目标。
1.3.2 实际进度与目标进度比较,计算产出率。
1.3.3 差异原因分析和对策制定并执行。这是生产管理进度中的关键部分,包括:
(1)机器设备故障?
(2)人力不足或是出勤率太低?
(3)物料供应不及?
(4)品质不良率变高?  
(5)工作调配不当?         
2.生产成本管理
2.1 直接材料,用于生产直接构成产品的材料。
2.2 间接材料,用于生产而未包括在产品中的材料。
2.3 直接人工,为生产服务的人工。
2.4 间接人工,为生产服务提供支持的人工。
控制好生产成本就可以减少浪费,为企业节约成本,提高竞争力。
3. 生产设备管理
3.1 日常设备维护:对于设备的日常维护,比如 除尘 ,加油等。
3.2 设备点检 :
3.2.1 设备点检可以分为:日点检、周点检和月点检 (可以根据经验制定点检时间)。主要的原则是经常出问题的位置日点检 ,不常出问题的可以周期性点检。
3.2.2 设备点检表的制作:可以导入5S管理来制定设备的点检标准。
3.2.3 点检问题回馈,分析原因,解决问题,提出对策防止再发生。
4. 生产安全管理:
4.1 安全问题:一直是企业和员工最关心的问题,没有人愿意在危险的环境中工作。
4.2 危险发生的原因:不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患。
4.3 所以我们要做的是 :(一)消除不安全隐患例如深坑,没有保护罩的皮带轮等 ;(二)对员工进行安全教育训练;(三)危险区域要有警示标志或标语;(四)将灭火器放在显眼处并且要有消防通道;(五)员工之间相互提醒。#p#副标题#e#
5. 生产质量管理
5.1 入料检验:对原料进行检验 (要有相应的检验标准),发现有异常及时上报,记录,确定能否投入生产。
5.2 生产过程标准化:如何实现生产标准化?可建立局域网及ERP系统。
5.2.1 确定生产流程,每一个关键步骤,制作流程图;
5.2.2 采集数据,多个产品在各个步骤的数据(如尺寸,材质,形状等);
5.2.3 分析数据,根据产品最终要求的数据,按照QC七大手法分析数据,并找出最符合要求的数据;
5.2.4 操作还原,根据数据找到相应数据的操作记录;
5.2.5 按照流程和步骤制定作业标准,并进行试生产;
5.2.6 试生产数据采集,分析,判断,检验,若可行确定标准。
5.2.7 如不可行则回到5.2.1继续依次执行。
5.3 产品检验:
5.3.1 产品检验标准化 :(方法同上,大同小异)。
5.3.2 检验人员管控,产品检验是生产的最后一道关卡,若是发生问题到了客户手里损失的就不光是钱了,还有信誉,客源。所以检验人员要严格按照检验标准来检验产品。发生问题的产品,要进行记录,以便质量分析
5.3.3 检验器材管理, 检验器材校验标准化,防止由于检验器材不准确导致检验错误,以至于造成损失。
5.4 品质理念:
5.4.1 对于一个工厂光靠品检人员来检查产品质量是远远不够的,我们必须要有人人都是品检员的觉悟,人人都是问题解决者,只有把每个员工都调动起来,才能更好的保证品质。
5.4.2 质量是客户感觉能够接受并满意其热枕的东西。
5.4.3 质量是企业的生命力,所以我就觉得我要做的是超出客户期望的品质理念,并融入企业文化中去。
5.5 缺陷分析: 缺陷导致过高的保修成本,同时还可能失去客户,失去信誉。我们进行缺陷分析的目的,就是制定对策防止缺陷的再发生
5.5.1 缺陷的来源:
5.5.1.1 缺陷来源可能是入料是就有缺陷,那么就必须制定相应的入料检验标准 。
5.5.1.2 还可能是生产时造成的,我们也需要严格按照作业标准执行,但是在日常生产中也有可能是设备异常,人为失误等等原因,我们必须时常对设备点检,人员进行培训。
5.1.1.3 还有可能是出货是碰撞等外力的原因,那么就需要一个比较好的仓库物流管理
5.5.2 缺陷数据统计:
5.5.2.1 生产的缺陷是不可避免的,但是是可以控制的。品质分析的目标就是零缺陷。
5.5.2.2 缺陷数据统计,将统计发现的几大缺陷,进行数据统计分析,并进行个别改善。
5.5.2.3 品质个别改善方法简介:(1)选题,挑选影响最大生产缺陷;(2)制定时间进度;(3)缺陷分析,找出产生缺陷的原因;(4)制定对策,制定相应对策改善缺陷;(5)效果展示,确认改善成果,若效果不好或是产生其他缺陷返回第2步再改善;(6)作业标准化(修订原来的标准书)。
5.5.2.4 缺陷分析方法简介:主要why-why分析,柏拉图,鱼骨图及散布图等。  
Why-why分析是最简单最方便的方法,所谓why-why就是将发生的现象使用系统化的思想,有应有状态或是4M(人,机械,材料,方法)相关筛选出引起现象的原因,再以筛选出因素为基本一面仔细观察,调查现场现物,一面追求真正的原因,并研究再发生防止对策。简单说,对发现的现象连续进行多次思考为什么(why)的动作,并验证是否成立,然后对真实原因做有效对策的方法叫“why-why”分析。
5.6 缺陷分类表
5.6.1 记录缺陷,综合分析对其分类;
5.6.2 缺陷分类表,将缺陷记录,说明其缺陷情况和缺陷样式,用字母表述缺陷记录并制作成表格,以供员工参考;
5.6.3 更新完善修改缺陷表,品质检验人员要熟记缺陷,并且可以判断缺陷。
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三、 生产绩效管理
生产绩效是对生产人员的生产,技能,表现,态度的一个综合考量。
1. 生产力考量:
1.1 工时效率指标:设备稼用率=实动工时/开班工时
       设备动用率=实动工时/可用工时
       时间稼用率=实动工时/负荷工时
       开班工时:就是生产的时间
       停机工时:包含所有停机时间
       可用工时:开班工时- 定修-管理除外工时
       负荷工时:开班工时- 大修-管理除外工时
       实动工时:开班工时-停机时间
这些工时效率指标可以更好的反应:每日、每月、每年的工时利用率。
1.2 品质绩效指标:良品率=1级投入产出量/1级投入产出量
       产出率=总产出量/总投入量
       产出合格率=合乎定单量/总产出量
       订单合格率=产出率×产出合格率
1.3 速度管理指标: 性能稼动率= 标准工时/实动工时
       标准工时的制定可以根据设备能力范围和制程要求来制定。
1.4 引入设备综合效率OEE:
       设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×产出合格率
引入这些理论可以比较不同时间的生产情况,也可以判断一个人或是一个团
队的效率,将这些指标引入员工的考核可以大大提高效率。
2. 其他绩效:
2.1 技能绩效,对工作技能的熟悉度,最好能会几样技能。
2.2 表现与态度 ,一个员工对于工作的配合度,是否主动学习技能和管理 ,出勤率, 人际关系等等。
2.3 根据员工的各个方面的绩效对员工进行评定,引入优秀员工制度。
综合以上:对于目前产量上不去的因素有(1)生产时间不足;(2)生产人员不足;(3)良品率不足。         
2.4 解决方法:(1)生产时间不足,可以用加班或是开两班人员;(2)人员不足,可以招聘人员,这个关系到年订单量和人员的熟练度;(3)良品率不足,可以加强品质管理并提高人员的品质意识。
以上很多内容牵涉到TPM(全员生产管理),目前可以先引入TPM的先前部分5S。5S的改善基础:(1)品质管理;(2)设备管理;(3)物料管理
2.5对于物料管理,分采购管理库存管理等。    

综上所述,以上的每一项工作都是一个比较大的工程,主要依赖的还是所有员工;所以必须首先要有较强的执行力, 其次就是规范化。 无论是生产还是统计,文书工作都要标准化,再次就是要有一个好的制度保障运行畅通防止再发生(必要时要建立核查机制)!

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