流程优化的阶段
流程优化有不同的阶段，每一个阶段又包括不同的环节。这些阶段、环节就构成了优化流程的程序，如下图所示。流程优化的阶段，主要包括分析、定位、设计、实施四个阶段。从环节而论，主要包括分析缘由、落实重点、界定程度、明确目标、框定内容、制订方案、具体执行和成效考评。生产总监在进行流程优化管理时，应该依照程序，抓好环节工作，完成阶段任务，实现总体目标。
一、分析阶段
分析阶段，主要任务是分析优化缘由和落实优化重点。
分析优化缘由，解决“为什么要优化”的问题。分析优化的缘由，我们可以用流程管理的原则和流程优化的方向来衡量现有的流程。是否必需、是否流畅、是否均衡，是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效，找出问题所在，弄清优化的缘由。
落实优化重点，解决“优化什么”的问题。找出问题、弄清缘由后，要确定优化的重点，是解决必需性问题、流畅性问题，还是均衡性问题，是解决合理化问题、可控化问题、便捷化问题，还是有效化问题。重点必须明确，不能多线出击。
在分析阶段，生产总监需要关注的是一个“准”字。分析问题要准，落实重点要准。否则，就有可能出现结果不错却不是需要解决的核心问题的尴尬。
比如，有一个企业的项目组，辛辛苦苦地完成了优化项目的目标，成果是处理时间由原来的2小时减少为1小时，项目组欢喜雀跃，但相关领导却说对于这个流程，时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
这个例子说明了两个问题：首先是分析问题不准，落实的重点有偏差；其次是领导没有发挥应有的作用，参与度不足。要想确保项目的成功优化，分析阶段就必须在“准”字上下工夫。同时，作为领导，要在重大问题上把关，不能等到结果出来了，才发现解决的并不是核心问题。
二、定位阶段
定位阶段，主要任务是界定优化程度和明确优化目标。
界定优化程度，解决“优化到什么程度”的问题。优化重点落实后，要界定优化的程度，是一般的日常调整、有重点的改进优化、对部分的重新设计，还是整个流程的再造，要有一个清晰的定论。
明确优化目标，解决“优化预期目标”的问题。优化程度界定后，要明确优化的预期目标。目标要清晰，比如效率提高多少、人员减少多少、周期缩短多少、成本降低多少、质量提高多少、在制品压缩多少等，都要逐一量化，以便于考核。
在定位阶段，生产总监要关注的是一个“度”字。优化到哪种程度，具体的目标是什么，都要适度。否则，就有可能出现优化力度不足或过大、目标过高或过低的问题。比如，可以通过日常调整完成的优化，却花了大量力气进行重新设计，简单的问题被复杂化，投入巨大产出微小。又比如，定的目标过高，与配套的条件不相吻合，结果是目标落空。
要想确保项目的成功优化，定位阶段就必须围绕“度”字做文章，优化的程度、优化的目标都不能过度或不足。
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三、设计阶段
设计阶段，主要任务是框定工作内容和制订执行方案。
框定工作内容，解决“优化运行”的问题。优化目标明确后，需要框定优化工作的具体内容。比如，流程怎样运行、如何活动、有何步骤、由谁负责等，要划定流程优化所涉及的范围、明确起点和终点等。
制订执行方案，解决“优化实施细节”的问题。在框定优化工作的内容后，要提出执行方案，确定优化的时间和进度、出台绩效考核的标准、核算优化的成本和收益比、落实项目的可行性，同时对项目实施的风险进行预估。
在设计阶段，生产总监要关注的是一个“细”字。工作的内容、执行的方案都要非常仔细。否则，就有可能在执行中遇到不必要的麻烦。比如，在安排活动和制订步骤的时候，遗漏了一些环节，在执行中就会出现卡壳或不连贯的问题。要确保优化项目的成功，设计阶段必须做到“细”字，无论是工作内容还是执行方案，都要力求万无一失。
四、实施阶段
实施阶段，主要任务是监控执行过程和严格成效考评。
监控执行过程。优化方案确定后，要成立专门的执行团队，推动方案落实、监控项目实施过程和进度，及时解决项目执行中的问题，确保项目按照预定的目标、预定的步骤、预定的时间进行。
严格成效考评。在项目执行过程中，要对项目的执行情况进行定期的检查和考评，包括执行的内容、进度、绩效，对出现的偏差进行修正或调整，并按照方案提出的绩效考评标准落实奖惩。
在实施阶段，生产总监要关注的有两个字：一个是“严”，一个是“比”。
执行的过程要严，考评的重点是比，否则就有可能出现结果与目标之间的偏差。比如，在项目管理中不严格执行方案、控制风险，就无法达到预定的目标。又比如，在考评中不以结果和目标之间的差异为重点，只看进度不看偏差，最后就可能出现工作效率不低而距目标差距太大的问题。因为在结果和目标有偏差的前提下，效率越高偏差反而就会越大。要想确保项目的成功优化，要必须做到执行中以“严”为要求，考评中以“比”为重点，在保证方向的前提下提高效率。
优化流程的过程，就是以上四个阶段的衔接、八个环节的相扣。不能跨越阶段，不能遗漏环节。否则，优化的过程就不会完整，优化的目标也不会完成。
案例
有一家铜加工企业，年销售额超过16亿元，而主营业务的净利润却不到总收入的千分之五。因此，该企业决定开展流程优化工作，并成立了相应的工作小组。
工作小组在进行了管理诊断后发现，问题主要有两个，一是业务流程，二是整体管理。从业务流程上看，企业内部没有系统的业务流程，同时各部门的考核都与利润挂钩，结果造成部门都从各自利益出发，不顾及相互之间的协作关系，直接影响到企业的总利润。从整体管理上看，企业内部缺乏统一的、行之有效的产品竞争策略，导致各部门各行其是、互相谋利，造成产品成本居高不下。
针对主要问题进行分析后，工作小组决定不对流程进行全面改造，而只对一些影响利润的流程关键节点进行优化，并着手开始流程优化方案的准备。
准备工作包括两个部分：征求意见和宣传培训。首先是征求企业各级管理人员的意见，找出核心问题，并一起探讨解决问题的方法。其次在工作中宣传相关的理念，让管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，并通过培训让他们掌握优化流程的方法。
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工作小组提出的优化方案，主要从建立流程体系入手，确定了四个中心和四个环节。依据企业经营价值链的要求，优化方案把公司内部划分为利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，并界定了各个中心的职责，明确了分工协作的作业流程体系。在具体流程的优化过程中，企业要重点抓住四个环节：一是配方环节，出发点是控制原材料成本，落脚点是明确产品配方的制订和执行部门；二是销售环节，出发点是提高成交价格水平，落脚点是配合绩效激励措施；三是生产环节，出发点是降低成本，落脚点是用料和质量控制；四是采购环节，出发点是降低采购成本，落脚点也是配合绩效激励措施。同时，方案提出要兼顾资源节约和废料处理方面的工作，重点解决跑冒滴漏问题，具体的措施是在废物料处理的作业流程中增加独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定这一关。
通过方案的实施，企业的效益有了明显的提高，净利润比优化前提高两倍多。其中，在废料处理的作业流程中增加检验环节，提高了铜灰、酸洗泥的铜品位检测标准，这为企业创造了300余万元的利润。
点评
该企业流程优化的过程，经过了优化程序的四个阶段。首先是分析阶段，对企业管理情况进行了梳理，明确了理由和方向——利润太低和抓整体管理。其次是定位阶段，确定了优化的程度和目标——局部优化和提高利润。再次是设计阶段，提出了具体内容和方案——四个中心和四个环节。最后是实施阶段，解决了问题，取得了成效。
虽然在案例中没有提及如何实施、怎样考评，但结果已经说明了一切，如果缺乏有效的执行和严格的考评，要想取得上述成绩是不现实的。
此外，还有几个关键词也应该引起生产总监的关注。有一家咨询公司联手专业期刊和网站于2010年秋季进行了面向全国企业的大型调查，并回收了数千份问卷，总结了与企业流程管理相关的五大关键词：一是领导重视，二是员工参与，三是目标明确，四是模式创新，五是方法得当。如下图所示。
这五大关键词所占的比重，在一定程度上说明其在流程管理过程中的重要性。
第一，领导重视，流程管理的思维、意识和工作方法应该成为高层的必备知识；第二，员工参与，要让企业员工投身流程管理过程中自主解决实际问题；第三，目标明确，流程优化要达到什么目的要一清二楚；第四，模式创新，在优化流程的模式选择方面不能因循守旧；第五，方法得当，不能只借助管理经验，还要主动吸纳先进的管理理念，恰当地运用多种方法。
这五个关键词可以为生产总监做好流程管理工作打开思路、提供参考。
一、分析阶段
分析阶段，主要任务是分析优化缘由和落实优化重点。
分析优化缘由，解决“为什么要优化”的问题。分析优化的缘由，我们可以用流程管理的原则和流程优化的方向来衡量现有的流程。是否必需、是否流畅、是否均衡，是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效，找出问题所在，弄清优化的缘由。
落实优化重点，解决“优化什么”的问题。找出问题、弄清缘由后，要确定优化的重点，是解决必需性问题、流畅性问题，还是均衡性问题，是解决合理化问题、可控化问题、便捷化问题，还是有效化问题。重点必须明确，不能多线出击。
在分析阶段，生产总监需要关注的是一个“准”字。分析问题要准，落实重点要准。否则，就有可能出现结果不错却不是需要解决的核心问题的尴尬。
比如，有一个企业的项目组，辛辛苦苦地完成了优化项目的目标，成果是处理时间由原来的2小时减少为1小时，项目组欢喜雀跃，但相关领导却说对于这个流程，时间不是核心，最重要的是降低费用和风险。
这个例子说明了两个问题：首先是分析问题不准，落实的重点有偏差；其次是领导没有发挥应有的作用，参与度不足。要想确保项目的成功优化，分析阶段就必须在“准”字上下工夫。同时，作为领导，要在重大问题上把关，不能等到结果出来了，才发现解决的并不是核心问题。
二、定位阶段
定位阶段，主要任务是界定优化程度和明确优化目标。
界定优化程度，解决“优化到什么程度”的问题。优化重点落实后，要界定优化的程度，是一般的日常调整、有重点的改进优化、对部分的重新设计，还是整个流程的再造，要有一个清晰的定论。
明确优化目标，解决“优化预期目标”的问题。优化程度界定后，要明确优化的预期目标。目标要清晰，比如效率提高多少、人员减少多少、周期缩短多少、成本降低多少、质量提高多少、在制品压缩多少等，都要逐一量化，以便于考核。
在定位阶段，生产总监要关注的是一个“度”字。优化到哪种程度，具体的目标是什么，都要适度。否则，就有可能出现优化力度不足或过大、目标过高或过低的问题。比如，可以通过日常调整完成的优化，却花了大量力气进行重新设计，简单的问题被复杂化，投入巨大产出微小。又比如，定的目标过高，与配套的条件不相吻合，结果是目标落空。
要想确保项目的成功优化，定位阶段就必须围绕“度”字做文章，优化的程度、优化的目标都不能过度或不足。
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三、设计阶段
设计阶段，主要任务是框定工作内容和制订执行方案。
框定工作内容，解决“优化运行”的问题。优化目标明确后，需要框定优化工作的具体内容。比如，流程怎样运行、如何活动、有何步骤、由谁负责等，要划定流程优化所涉及的范围、明确起点和终点等。
制订执行方案，解决“优化实施细节”的问题。在框定优化工作的内容后，要提出执行方案，确定优化的时间和进度、出台绩效考核的标准、核算优化的成本和收益比、落实项目的可行性，同时对项目实施的风险进行预估。
在设计阶段，生产总监要关注的是一个“细”字。工作的内容、执行的方案都要非常仔细。否则，就有可能在执行中遇到不必要的麻烦。比如，在安排活动和制订步骤的时候，遗漏了一些环节，在执行中就会出现卡壳或不连贯的问题。要确保优化项目的成功，设计阶段必须做到“细”字，无论是工作内容还是执行方案，都要力求万无一失。
四、实施阶段
实施阶段，主要任务是监控执行过程和严格成效考评。
监控执行过程。优化方案确定后，要成立专门的执行团队，推动方案落实、监控项目实施过程和进度，及时解决项目执行中的问题，确保项目按照预定的目标、预定的步骤、预定的时间进行。
严格成效考评。在项目执行过程中，要对项目的执行情况进行定期的检查和考评，包括执行的内容、进度、绩效，对出现的偏差进行修正或调整，并按照方案提出的绩效考评标准落实奖惩。
在实施阶段，生产总监要关注的有两个字：一个是“严”，一个是“比”。
执行的过程要严，考评的重点是比，否则就有可能出现结果与目标之间的偏差。比如，在项目管理中不严格执行方案、控制风险，就无法达到预定的目标。又比如，在考评中不以结果和目标之间的差异为重点，只看进度不看偏差，最后就可能出现工作效率不低而距目标差距太大的问题。因为在结果和目标有偏差的前提下，效率越高偏差反而就会越大。要想确保项目的成功优化，要必须做到执行中以“严”为要求，考评中以“比”为重点，在保证方向的前提下提高效率。
优化流程的过程，就是以上四个阶段的衔接、八个环节的相扣。不能跨越阶段，不能遗漏环节。否则，优化的过程就不会完整，优化的目标也不会完成。
案例
有一家铜加工企业，年销售额超过16亿元，而主营业务的净利润却不到总收入的千分之五。因此，该企业决定开展流程优化工作，并成立了相应的工作小组。
工作小组在进行了管理诊断后发现，问题主要有两个，一是业务流程，二是整体管理。从业务流程上看，企业内部没有系统的业务流程，同时各部门的考核都与利润挂钩，结果造成部门都从各自利益出发，不顾及相互之间的协作关系，直接影响到企业的总利润。从整体管理上看，企业内部缺乏统一的、行之有效的产品竞争策略，导致各部门各行其是、互相谋利，造成产品成本居高不下。
针对主要问题进行分析后，工作小组决定不对流程进行全面改造，而只对一些影响利润的流程关键节点进行优化，并着手开始流程优化方案的准备。
准备工作包括两个部分：征求意见和宣传培训。首先是征求企业各级管理人员的意见，找出核心问题，并一起探讨解决问题的方法。其次在工作中宣传相关的理念，让管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，并通过培训让他们掌握优化流程的方法。
#p#副标题#e#
工作小组提出的优化方案，主要从建立流程体系入手，确定了四个中心和四个环节。依据企业经营价值链的要求，优化方案把公司内部划分为利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，并界定了各个中心的职责，明确了分工协作的作业流程体系。在具体流程的优化过程中，企业要重点抓住四个环节：一是配方环节，出发点是控制原材料成本，落脚点是明确产品配方的制订和执行部门；二是销售环节，出发点是提高成交价格水平，落脚点是配合绩效激励措施；三是生产环节，出发点是降低成本，落脚点是用料和质量控制；四是采购环节，出发点是降低采购成本，落脚点也是配合绩效激励措施。同时，方案提出要兼顾资源节约和废料处理方面的工作，重点解决跑冒滴漏问题，具体的措施是在废物料处理的作业流程中增加独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定这一关。
通过方案的实施，企业的效益有了明显的提高，净利润比优化前提高两倍多。其中，在废料处理的作业流程中增加检验环节，提高了铜灰、酸洗泥的铜品位检测标准，这为企业创造了300余万元的利润。
点评
该企业流程优化的过程，经过了优化程序的四个阶段。首先是分析阶段，对企业管理情况进行了梳理，明确了理由和方向——利润太低和抓整体管理。其次是定位阶段，确定了优化的程度和目标——局部优化和提高利润。再次是设计阶段，提出了具体内容和方案——四个中心和四个环节。最后是实施阶段，解决了问题，取得了成效。
虽然在案例中没有提及如何实施、怎样考评，但结果已经说明了一切，如果缺乏有效的执行和严格的考评，要想取得上述成绩是不现实的。
此外，还有几个关键词也应该引起生产总监的关注。有一家咨询公司联手专业期刊和网站于2010年秋季进行了面向全国企业的大型调查，并回收了数千份问卷，总结了与企业流程管理相关的五大关键词：一是领导重视，二是员工参与，三是目标明确，四是模式创新，五是方法得当。如下图所示。
这五大关键词所占的比重，在一定程度上说明其在流程管理过程中的重要性。
第一，领导重视，流程管理的思维、意识和工作方法应该成为高层的必备知识；第二，员工参与，要让企业员工投身流程管理过程中自主解决实际问题；第三，目标明确，流程优化要达到什么目的要一清二楚；第四，模式创新，在优化流程的模式选择方面不能因循守旧；第五，方法得当，不能只借助管理经验，还要主动吸纳先进的管理理念，恰当地运用多种方法。
这五个关键词可以为生产总监做好流程管理工作打开思路、提供参考。
