“4M”检验法发现生产问题
所谓“4M”检验法就是生产管理者要从 Man（人员）、Machine（设备）、Material（材料）以及Method（方法）等角度出发发现生产问题（见下图所示）。
一、重视人员的培训
1.培训内容要结合员工需
要生产管理者在安排基层干部发现问题时，要让他们观察员工有没有按照作业标准工作。如果员工严格按照作业标准工作了，那么就要考虑员工的效率是否达到了企业的要求。
在实际生产中，有的企业采用计件方式，有的企业采用计时方式。对于采用计时方式的企业，建议生产管理者在给每一个岗位的员工设置一个定额后，检测员工有没有达到定额、有没有问题意识、能不能经常发现问题和解决问题、有没有责任感、经验够不够、是否有改善意识，等等。所有这些问题只要有一个答案是否定的，那就是问题。
生产管理者应先找出这些问题出现的原因，然后进行解决。比如说，员工缺乏哪些方面的经验，生产管理者就可以给他们提供这些方面的培训。企业培训就是针对员工缺乏什么就补充什么。
2.培训员工马上能用到的技能
员工在学习知识时有个特点：他们学完知识一个月后，如果完全不用的话，他们就会完全忘记。因此，在培训时，一定要培训那些他们马上能用到的技能。
有人说培训没用，笔者认为现在的企业培训的确有70%～80%都没有用，但是，培训没有用不代表培训不好，反而说明培训没有做好。那么，什么样的培训才称得上是好培训呢？对于企业来讲，好培训的一个重要标准就是选对培训题目。
案例
培训要选对培训题目
现在企业培训最欠缺的就是选对培训题目，很多企业挑选的都是一些当今时髦的题目。比如，听说别的企业在培训“六西格玛”，就也把“六西格玛”给员工讲一讲。结果，员工在听企业培训“六西格玛”时，不仅不懂如何使产品的缺陷或错误越来越少，反而还在心里想：老板花钱搞这样的培训还不如把钱拿来给我们发奖金呢。
为什么企业不培训一些员工马上可以用到的技能呢？很大程度上是因为许多企业不清楚员工缺乏什么，这就需要生产管理者观察、分析员工缺乏哪些方面的培训，然后再设计员工需要培训的课程。
选好了培训题目，接着就是选培训老师。培训老师不一定要选最好的，而是要选最适合企业的。
3.及时检查培训效果
培训完了以后还要及时跟进培训效果。比如说，培训了员工某一项技能，接下来生产管理者就要了解员工这方面的技能是否有改进。如果员工的技能没有得到改进，就需要在员工操作的过程中帮助他，直到他改进技能为止，这样的培训才会有效果。
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二、解决设备问题的关键是保养
1.减少设备故障，做好保养工作
除了人员的问题，生产管理者还要关注一下设备的问题。比如，用这个设备生产出来的产品是否合格、设备会不会导致产品出现质量问题、设备需不需要改进和保养、设备精密度和数量够不够、设备操作流程是否顺畅等问题。其中，解决设备问题的关键在保养。设备的保养与人的保养很相似，如果不保养，就容易出现问题。大多数人认为设备出故障是正常现象，其实，这是不正常的。
什么是故障呢？人为造成的障碍就是故障。也许有人会问：“出现故障很正常呀，人可以不生病，设备可能会不出故障吗？”答案当然是可能。比如说，人们明明知道熬夜、抽烟、喝酒对身体不好，但是就是要去做，这就属于故意让自己出现故障。如果一个人懂得保养，他绝对会很少生病。同理，如果设备保养好了，也就不会经常出问题。
如果设备保养不当，生产出来的不合格产品的数量就会增多。另外，如果设备保养不当，还会缩短使用寿命、降低精密度，进而降低设备使用率、降低产品的品质以及增加维修成本。
2.为设备建立档案
在保养设备时，生产管理者需要给设备建立档案，将设备买回来时的各项指标、哪些地方出现过故障、定期需要做哪方面的检查等清清楚楚地记录下来。在检查过程中，如果发现设备出现了问题，该更换的零部件就要换掉；如果没有发现问题，就可以说设备处于零故障状态。设备处于零故障状态并不是说设备不需要保养，而是说如果设备保养得好，在运转过程中就不会出问题。
比如，设备通常是在生产最忙、最紧急的情况下出现问题的。如果设备保养得好，就不至于出现这种情况。实际上，生活中也经常出现这种现象，很多人都有自己的私家车，有些车在行驶的过程中突然就抛锚了。笔者也开了很多年的车，但从来就没有在半路上出现过抛锚的情况，这就是零故障。当然，笔者的车辆是司机定期维修保养的。设备也可以做到这样，定期维修保养就可以保证设备在运转时不会突然出现故障。所以说，设备问题很大程度上就是保养问题。
3.保养是操作设备之人的事
有人会问：“设备保养是操作设备之人的事还是维修设备之人的事？”答案笔者来告诉大家，比如人的身体，你觉得个人的作用与医生的作用哪一个更重要呢？当然是个人更重要了。操作设备之人就是你自己，医生就是维修设备的人，所以，保养是操作设备之人的事。
身为生产管理者，千万不要向员工灌输不管设备只管生产的观念。这样的观念容易导致操作设备的人不爱护设备，一旦设备出现问题，他们就叫维修人员维修。真正懂得设备保养的人，使用的设备的寿命会比不懂设备保养的人使用的设备的寿命长很多。
三、处理好材料问题
1.处理好材料供应问题
材料的问题包括材料的运用是否准确、品牌和数量是否正确等问题。如果材料出现问题，企业生产就会很被动。企业如果经常出现这样的问题，生产管理者就需要检讨。
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案例
生产“断线”关生产部经理什么事
以前我在企业做生产部经理时，生产部经常“断线”。所谓“断线”，即生产线断下来，停工待料。导致生产“断线”的原因有两方面：一是我们自己部门造成的，二是其他部门造成的。
企业对生产部经理考核时，首先要确定生产部的“断线”指标。只有每个月生产“零断线”，生产部经理才达标，否则，出现一次“断线”，生产部经理就要被扣一部分奖金。那么，由于其他部门而造成的“断线”还用考核生产部经理吗？答案也是要的。即便是其他部门的责任，但是作为生产部经理，也是有责任去跟催材料的。
现在很多企业的生产管理者都不管部门之外的事，他们只知道材料来了就让员工做，材料不来就停工，所以，“断线”问题一次又一次也发生。如果生产管理者能够经常同采购部门沟通，问清楚他们材料是否充足，缺少的材料是否来货。如果材料来货了，生产管理者还应该去核实一下。这样，如果材料不合适，还来得及更换材料。如果材料没到货，生产管理者就要检讨自己是否及时跟催了。采购部门的员工有时可能因为某些事情忘记了购买材料，如果生产管理者跟催一下，企业就很难出现材料不足的问题，工厂也就不会停工。
2.处理好材料与库存的关系
与材料相关的另一个问题就是库存。仓库的存货够不够、此刻的库存是否合适，等等，也是生产管理者需要重点考虑的问题。以前生产管理者喜欢带客户去仓库参观，让客户看看企业有多少存货。可是，现在的观念改变了，企业一般不会带客户去仓库参观。如果客户看到企业还有非常多的存货，客户就可能认为企业存货太多，产品不够畅销，竞争力不足。于是，客户可能会和企业终止合作。生产管理者最好让客户知道，企业虽然有仓库，但是没有太多的存货，这样的话，客户就可能会觉得这家企业很有竞争力，成交的可能性也会增大。
库存太多会导致一些不必要的浪费，如产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等行为；占用资金、损失利息及增加额外的管理费用；物品的价值衰减，导致物品变成呆料、废料；占用空间，影响人员通过，易造成仓库建设投资的浪费等。
现代企业的存货应该是越少越好，而不是越多越好，当然存货有一个限度。笔者曾提到过“零库存”，很多人误认为“零库存”就是一定没有库存，其实并不是这样，“零库存”就是将库存减少到最低，甚至可以为“零”，因为材料放在仓库里并不是越多越好，库存多了就可能造成浪费，特别是有些材料的时效性很强，现在不用的话以后可能也用不着，就只能浪费了。
四、研究好方法
在生产实践中，生产管理者要让员工结合自己的经历，不断研究出更好的工作方法，如操作流程是否能优化，如果能，有没有更好的方法。
如果有标准化的方法，生产管理者必须将方法告诉员工，要员工完全按照规定好的方法去做，不要胡乱操作，否则，就会出现很多问题。
在标准化的方法已经告诉员工以后，生产管理者就要关注员工有没有按照标准化的方法操作。如果没有，那就要员工按标准化的方法执行。
在使用标准化方法操作的过程中，生产管理者还要询问员工是否发现了问题。如果发现了，员工就要提出来，然后和生产管理者一起寻找更好的解决方法。
一、重视人员的培训
1.培训内容要结合员工需
要生产管理者在安排基层干部发现问题时，要让他们观察员工有没有按照作业标准工作。如果员工严格按照作业标准工作了，那么就要考虑员工的效率是否达到了企业的要求。
在实际生产中，有的企业采用计件方式，有的企业采用计时方式。对于采用计时方式的企业，建议生产管理者在给每一个岗位的员工设置一个定额后，检测员工有没有达到定额、有没有问题意识、能不能经常发现问题和解决问题、有没有责任感、经验够不够、是否有改善意识，等等。所有这些问题只要有一个答案是否定的，那就是问题。
生产管理者应先找出这些问题出现的原因，然后进行解决。比如说，员工缺乏哪些方面的经验，生产管理者就可以给他们提供这些方面的培训。企业培训就是针对员工缺乏什么就补充什么。
2.培训员工马上能用到的技能
员工在学习知识时有个特点：他们学完知识一个月后，如果完全不用的话，他们就会完全忘记。因此，在培训时，一定要培训那些他们马上能用到的技能。
有人说培训没用，笔者认为现在的企业培训的确有70%～80%都没有用，但是，培训没有用不代表培训不好，反而说明培训没有做好。那么，什么样的培训才称得上是好培训呢？对于企业来讲，好培训的一个重要标准就是选对培训题目。
案例
培训要选对培训题目
现在企业培训最欠缺的就是选对培训题目，很多企业挑选的都是一些当今时髦的题目。比如，听说别的企业在培训“六西格玛”，就也把“六西格玛”给员工讲一讲。结果，员工在听企业培训“六西格玛”时，不仅不懂如何使产品的缺陷或错误越来越少，反而还在心里想：老板花钱搞这样的培训还不如把钱拿来给我们发奖金呢。
为什么企业不培训一些员工马上可以用到的技能呢？很大程度上是因为许多企业不清楚员工缺乏什么，这就需要生产管理者观察、分析员工缺乏哪些方面的培训，然后再设计员工需要培训的课程。
选好了培训题目，接着就是选培训老师。培训老师不一定要选最好的，而是要选最适合企业的。
3.及时检查培训效果
培训完了以后还要及时跟进培训效果。比如说，培训了员工某一项技能，接下来生产管理者就要了解员工这方面的技能是否有改进。如果员工的技能没有得到改进，就需要在员工操作的过程中帮助他，直到他改进技能为止，这样的培训才会有效果。
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二、解决设备问题的关键是保养
1.减少设备故障，做好保养工作
除了人员的问题，生产管理者还要关注一下设备的问题。比如，用这个设备生产出来的产品是否合格、设备会不会导致产品出现质量问题、设备需不需要改进和保养、设备精密度和数量够不够、设备操作流程是否顺畅等问题。其中，解决设备问题的关键在保养。设备的保养与人的保养很相似，如果不保养，就容易出现问题。大多数人认为设备出故障是正常现象，其实，这是不正常的。
什么是故障呢？人为造成的障碍就是故障。也许有人会问：“出现故障很正常呀，人可以不生病，设备可能会不出故障吗？”答案当然是可能。比如说，人们明明知道熬夜、抽烟、喝酒对身体不好，但是就是要去做，这就属于故意让自己出现故障。如果一个人懂得保养，他绝对会很少生病。同理，如果设备保养好了，也就不会经常出问题。
如果设备保养不当，生产出来的不合格产品的数量就会增多。另外，如果设备保养不当，还会缩短使用寿命、降低精密度，进而降低设备使用率、降低产品的品质以及增加维修成本。
2.为设备建立档案
在保养设备时，生产管理者需要给设备建立档案，将设备买回来时的各项指标、哪些地方出现过故障、定期需要做哪方面的检查等清清楚楚地记录下来。在检查过程中，如果发现设备出现了问题，该更换的零部件就要换掉；如果没有发现问题，就可以说设备处于零故障状态。设备处于零故障状态并不是说设备不需要保养，而是说如果设备保养得好，在运转过程中就不会出问题。
比如，设备通常是在生产最忙、最紧急的情况下出现问题的。如果设备保养得好，就不至于出现这种情况。实际上，生活中也经常出现这种现象，很多人都有自己的私家车，有些车在行驶的过程中突然就抛锚了。笔者也开了很多年的车，但从来就没有在半路上出现过抛锚的情况，这就是零故障。当然，笔者的车辆是司机定期维修保养的。设备也可以做到这样，定期维修保养就可以保证设备在运转时不会突然出现故障。所以说，设备问题很大程度上就是保养问题。
3.保养是操作设备之人的事
有人会问：“设备保养是操作设备之人的事还是维修设备之人的事？”答案笔者来告诉大家，比如人的身体，你觉得个人的作用与医生的作用哪一个更重要呢？当然是个人更重要了。操作设备之人就是你自己，医生就是维修设备的人，所以，保养是操作设备之人的事。
身为生产管理者，千万不要向员工灌输不管设备只管生产的观念。这样的观念容易导致操作设备的人不爱护设备，一旦设备出现问题，他们就叫维修人员维修。真正懂得设备保养的人，使用的设备的寿命会比不懂设备保养的人使用的设备的寿命长很多。
三、处理好材料问题
1.处理好材料供应问题
材料的问题包括材料的运用是否准确、品牌和数量是否正确等问题。如果材料出现问题，企业生产就会很被动。企业如果经常出现这样的问题，生产管理者就需要检讨。
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案例
生产“断线”关生产部经理什么事
以前我在企业做生产部经理时，生产部经常“断线”。所谓“断线”，即生产线断下来，停工待料。导致生产“断线”的原因有两方面：一是我们自己部门造成的，二是其他部门造成的。
企业对生产部经理考核时，首先要确定生产部的“断线”指标。只有每个月生产“零断线”，生产部经理才达标，否则，出现一次“断线”，生产部经理就要被扣一部分奖金。那么，由于其他部门而造成的“断线”还用考核生产部经理吗？答案也是要的。即便是其他部门的责任，但是作为生产部经理，也是有责任去跟催材料的。
现在很多企业的生产管理者都不管部门之外的事，他们只知道材料来了就让员工做，材料不来就停工，所以，“断线”问题一次又一次也发生。如果生产管理者能够经常同采购部门沟通，问清楚他们材料是否充足，缺少的材料是否来货。如果材料来货了，生产管理者还应该去核实一下。这样，如果材料不合适，还来得及更换材料。如果材料没到货，生产管理者就要检讨自己是否及时跟催了。采购部门的员工有时可能因为某些事情忘记了购买材料，如果生产管理者跟催一下，企业就很难出现材料不足的问题，工厂也就不会停工。
2.处理好材料与库存的关系
与材料相关的另一个问题就是库存。仓库的存货够不够、此刻的库存是否合适，等等，也是生产管理者需要重点考虑的问题。以前生产管理者喜欢带客户去仓库参观，让客户看看企业有多少存货。可是，现在的观念改变了，企业一般不会带客户去仓库参观。如果客户看到企业还有非常多的存货，客户就可能认为企业存货太多，产品不够畅销，竞争力不足。于是，客户可能会和企业终止合作。生产管理者最好让客户知道，企业虽然有仓库，但是没有太多的存货，这样的话，客户就可能会觉得这家企业很有竞争力，成交的可能性也会增大。
库存太多会导致一些不必要的浪费，如产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等行为；占用资金、损失利息及增加额外的管理费用；物品的价值衰减，导致物品变成呆料、废料；占用空间，影响人员通过，易造成仓库建设投资的浪费等。
现代企业的存货应该是越少越好，而不是越多越好，当然存货有一个限度。笔者曾提到过“零库存”，很多人误认为“零库存”就是一定没有库存，其实并不是这样，“零库存”就是将库存减少到最低，甚至可以为“零”，因为材料放在仓库里并不是越多越好，库存多了就可能造成浪费，特别是有些材料的时效性很强，现在不用的话以后可能也用不着，就只能浪费了。
四、研究好方法
在生产实践中，生产管理者要让员工结合自己的经历，不断研究出更好的工作方法，如操作流程是否能优化，如果能，有没有更好的方法。
如果有标准化的方法，生产管理者必须将方法告诉员工，要员工完全按照规定好的方法去做，不要胡乱操作，否则，就会出现很多问题。
在标准化的方法已经告诉员工以后，生产管理者就要关注员工有没有按照标准化的方法操作。如果没有，那就要员工按标准化的方法执行。
在使用标准化方法操作的过程中，生产管理者还要询问员工是否发现了问题。如果发现了，员工就要提出来，然后和生产管理者一起寻找更好的解决方法。
