JIT生产追求完美的境界
一、JIT生产的五大理念
如图1-3所示，JIT生产的五大理念是：价值、价值流、流动、需求拉动、完美。
1、价值一个日本企业家曾说：“一个企业没有利润就是犯罪。”企业的存在就是为了创造价值，一个企业要想生存就必须创造价值，产生利润。这里所说的价值可以说是站在客户立场上的。价值只能由最终的客户确定，而且只能在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务身上才能体现出来。
2、价值流从原料采购进来到产品出厂，整个过程就是一个价值流。流的过程中最容易产生浪费。整个价值流要流得顺畅，尽量减少浪费。供应链中的价值流，主要是消除物流中的整体库存浪费。
①价值流的三大任务：
从概念设想、细节设计与工程设计到投产全过程中解决问题的任务；
从接收订单到制订详细进度到配送的全过程中的信息管理任务；
从原材料到制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务。
②价值流中的三种活动方式：
明确能够创造价值的活动；
不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动；
不能创造价值而且可以立即去除的活动。
3、流动
这里的流动主要指物流。物流有两种，一种是企业外部的运输，另一种是企业内部物流。
所谓企业内部物流，就是指原材料进了厂房以后，在工厂里的各个车间流动，最后变成产品销售出去的过程。
内部物流也有两种方式，一种就像我们修的渠道或者运河，各处宽窄比较均匀；还有一种就像自然界的河流，有的地方宽有的地方窄，所以会有一个瓶颈环节。如果物流不顺畅，那就要找出瓶颈环节。
4、需求拉动
需求拉动，就是指按需生产，指按照市场、客户的需求安排生产，客户需要什么、喜欢什么就生产什么，并按照客户的要求进行改进。
在生产的过程中，需求拉动表现为供应商按生产车间的需要配送零部件，上游车间、上工序按下游车间、下工序的需求生产。
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5、完美
这里说的完美，不是说一下子产生剧变，而是指JIT生产是一个持续改进、不断完善的过程。
持续改进是过程导向思维方式，不一味追求突破性创新，注重渐变式、细节性改进，达到从量变到质变的飞跃。持续改进不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的长时间和低成本改进，人人可以参与，真正体现“以人为本”。
某知名电脑公司的创始人曾说过，做企业就像农村垒土墙一样。为什么他会这样说呢？我小时候见过农村垒土墙，两个板中间放上一层土，垒实，然后再放上一层土，再垒实。这种土墙是一层一层垒起来的，它冬暖夏凉，而且经得起日晒雨淋。其实做企业也是这样的，不可能一下子就成功，需要一步一步踏踏实实地往前走，最终才能取得成功。所以企业的持续改进也是一步一步推进的。这种长时间、低成本的改进，不需要投入很多，就能把员工的士气激发起来。
企业的管理人员要多跟员工沟通，多让员工自己参与，让他们动脑筋。他们动脑筋有几个好处：
第一，他们自己工作会比较开心。
第二，他们可以做出成就。
第三，他们个人也会取得进步，会对企业做出更大的贡献。
如果员工肯动脑筋，他们把自己的工作做好，一切问题就没有了。
这就是JIT生产的五大理念，其核心价值观就是：降低成本、改善质量、缩短生产周期。
二、JIT生产的标准化和规范化
1、标准化
什么叫标准呢？
管理工作要求有标准，即什么质量、什么时限。举例来说，我们布置一项工作给员工，员工用多长时间能完成它，这个时间要有限制。很多领导布置工作的时候，会对员工说要尽快完成。什么叫尽快？你以为两天是尽快，他以为两个星期是尽快，这样就没有一个标准。所以管理工作要标准化，什么时候完成，做成什么样子，要有一定的标准。
实行标准化管理，首先要制定标准。标准的制定有三个要点：牢固树立标准化观念；寻找一个参照物；标准量化。
标准化还要求格式化与统一化，包括流程、方法、文案处理、处事等。统一化也有三个要点：视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一。
标准化还是现场管理中很重要的一个步骤，是现场改善时不可缺失的一个部分。当有问题或者不正常现象发生的时候，生产管理者都要进行调查，确认原因，然后修正现行标准，实行新的标准，那么这个问题就不会再发生了。
标准化最关键的是员工有没有按标准去做，这也是标准化最难的地方。一般来说，生产管理者制定一个标准，然后不断去修订这个标准，并不是一件很艰难的事情，最艰难的事情是让员工百分之百按标准去做。所以，为什么5S重要呢？因为5S就是要培养员工按标准做的习惯。
现场管理要以员工士气、团队精神、品管圈、提案建议为基础。因为如果员工没有士气、不愿意做，有标准也是没有用的。很多企业标准很好，制度很好，却达不到预期效果，就是因为员工没有按标准制度去做。
所以，企业中负责生产管理的干部，一定要经常关注为什么员工不按标准去做，问题出在哪里。找不到原因，标准化就是一句空话。
在让员工做一件事情之前，企业一定要对其进行培训。培训主要分为两方面：一方面，让员工愿意做；另一方面，让员工会做。让员工愿意做可能比让员工会做要难很多，因为如果员工愿意做了，会做倒是一件比较简单的事情了。
所以，标准化除了不断修订标准、不断改进标准以外，一定要注意想办法让员工自愿去做，也就是自律。总之，一定要让员工按标准做事。可能有的员工会说，这个标准是错的，也要按照它做吗？这时，企业可以规定，标准错了，员工可提出修改建议，并且不管建议有用没用，只要提了就会有奖励。奖励完以后，还有一个24小时反馈机制：如果员工提的建议是对的，24小时之内企业把标准修正；如果员工的想法不对，24小时内一定有一个主管找他谈，告诉他为什么不能采纳他的建议，还要鼓励他以后继续提建议。
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案例
文书处理标准化
以前，我在某企业生产部工作时，生产部都是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产的。但是，在接到订单后，订单往往会先在销售部拖半天，然后在计划部又拖半天，最后下发到生产部时，领导就说这个订单很着急，几天之内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部，生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢？后来，我在另一家企业做生产副总时，就做了这样一项规定：凡是销售部接到的订单，必须在20分钟之内确认订单内容是否准确，确认无误后就把订单交给计划部；计划部接到订单后，也必须在20分钟之内核对订单，制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后连同订单下发到生产部。这样，从客户下订单到生产部接到订单的时间都达到了标准化，而且不受上下班时间的制约，因为生产部是三班倒的，任何时间都可以进行生产。其他部门则应安排专人值班，即使是零点接到的订单，凌晨1点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后下发到生产部，这就是文书处理的标准化过程。
2、规范化
所谓规范化就是有没有流程，有没有方法，有没有统一。一个企业中会有多种流程，比如生产流程、责任流程、时间流程和空间流程等。生产流程是指从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程；责任流程是指各个部门分别负责什么工作，做到责任到人；时间流程就是各个工作的先后次序，先做什么，后做什么；空间流程就是从这道工序到下一道工序的过程。在流程管理中要注意去掉、简化一些不必要的或者次要的流程，强化、重视关键流程。
什么叫简化流程呢？某项工作原本要经过四个部门才能完成，我们减少一个部门，使之经过三个部门就能完成，这就叫简化流程。
简化流程的同时，我们还可以做些什么呢？流程里面要有时间要求，我们要规定好每个部门的工作用时和质量标准。比如说一个任务进了A部门，只给它20分钟，要求其在这20分钟里按标准完成所有规定的动作并交给C部门；C部门也只有20分钟时间，明确要求其按标准完成所有规定的动作并交给D部门；最后，D部门也必须在20分钟时间内按质量标准完成所有规定的动作。如果有这个时间要求，一个小时这个任务就完成了。如果没有时间规定，每个部门用的时间都不确定，这个任务可能一天都完成不了，甚至也可能一周都完成不了。所以企业要做到规范化，在流程上一定要有时间的要求、质量的要求。
在标准化、规范化方面，很多企业都存在这样一个问题：我们有没有标准？有标准，企业基本上都有标准。但很多企业的规范太多、太复杂了。现在的年轻人，尤其是85后、90后，他们接受不了太多的规范。所以现在很多企业在检讨，把一些不痛不痒、不清不楚的标准和规范拿掉，剩下的就清清楚楚了。
越是简单明了的命令执行起来越容易，完成的效率也越高。所以，生产管理者的指令，特别是让基层员工执行的指令更应该简单一些。如果生产管理者把事情弄得很复杂，员工看都看不懂怎么可能做到完全执行？
案例
简化签字手续
大家都知道，制表人在做好报表后需要好几个人签字，但集齐这些签字往往费时费力。所以，为提高效率，就必须减少签字人数——完全可以简化到一个人，只要制表人签字就好了。
但是许多生产管理者却不这么认为，他们觉得领导不审核报表是不行的，虽然大多数领导在收到这些报表后往往是签字了事，而不会把数据一一核实，再算一遍。这样毫不负责任的签字会导致两个不良的后果：第一，签字就要对结果负责，万一报表出错，签字人是要负领导责任的；第二，制表人会放松警惕，认为反正有人会审，制表时就可能粗心大意。
因此，要减少表格的签字人数。如报销出差费用时也可以简化到只需要财务部签字。因为在所有签字中，只有财务部会去审核报销者的费用是否超出了标准，其他部门的签字只不过是走个过场。
总之，企业的许多表格都可以简化到一个人签字即可，只有财务报表是需要两个人签字的。
如图1-3所示，JIT生产的五大理念是：价值、价值流、流动、需求拉动、完美。
1、价值一个日本企业家曾说：“一个企业没有利润就是犯罪。”企业的存在就是为了创造价值，一个企业要想生存就必须创造价值，产生利润。这里所说的价值可以说是站在客户立场上的。价值只能由最终的客户确定，而且只能在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务身上才能体现出来。
2、价值流从原料采购进来到产品出厂，整个过程就是一个价值流。流的过程中最容易产生浪费。整个价值流要流得顺畅，尽量减少浪费。供应链中的价值流，主要是消除物流中的整体库存浪费。
①价值流的三大任务：
从概念设想、细节设计与工程设计到投产全过程中解决问题的任务；
从接收订单到制订详细进度到配送的全过程中的信息管理任务；
从原材料到制成最终产品，送到最终客户的物质转化任务。
②价值流中的三种活动方式：
明确能够创造价值的活动；
不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动；
不能创造价值而且可以立即去除的活动。
3、流动
这里的流动主要指物流。物流有两种，一种是企业外部的运输，另一种是企业内部物流。
所谓企业内部物流，就是指原材料进了厂房以后，在工厂里的各个车间流动，最后变成产品销售出去的过程。
内部物流也有两种方式，一种就像我们修的渠道或者运河，各处宽窄比较均匀；还有一种就像自然界的河流，有的地方宽有的地方窄，所以会有一个瓶颈环节。如果物流不顺畅，那就要找出瓶颈环节。
4、需求拉动
需求拉动，就是指按需生产，指按照市场、客户的需求安排生产，客户需要什么、喜欢什么就生产什么，并按照客户的要求进行改进。
在生产的过程中，需求拉动表现为供应商按生产车间的需要配送零部件，上游车间、上工序按下游车间、下工序的需求生产。
#p#副标题#e#
5、完美
这里说的完美，不是说一下子产生剧变，而是指JIT生产是一个持续改进、不断完善的过程。
持续改进是过程导向思维方式，不一味追求突破性创新，注重渐变式、细节性改进，达到从量变到质变的飞跃。持续改进不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的长时间和低成本改进，人人可以参与，真正体现“以人为本”。
某知名电脑公司的创始人曾说过，做企业就像农村垒土墙一样。为什么他会这样说呢？我小时候见过农村垒土墙，两个板中间放上一层土，垒实，然后再放上一层土，再垒实。这种土墙是一层一层垒起来的，它冬暖夏凉，而且经得起日晒雨淋。其实做企业也是这样的，不可能一下子就成功，需要一步一步踏踏实实地往前走，最终才能取得成功。所以企业的持续改进也是一步一步推进的。这种长时间、低成本的改进，不需要投入很多，就能把员工的士气激发起来。
企业的管理人员要多跟员工沟通，多让员工自己参与，让他们动脑筋。他们动脑筋有几个好处：
第一，他们自己工作会比较开心。
第二，他们可以做出成就。
第三，他们个人也会取得进步，会对企业做出更大的贡献。
如果员工肯动脑筋，他们把自己的工作做好，一切问题就没有了。
这就是JIT生产的五大理念，其核心价值观就是：降低成本、改善质量、缩短生产周期。
二、JIT生产的标准化和规范化
1、标准化
什么叫标准呢？
管理工作要求有标准，即什么质量、什么时限。举例来说，我们布置一项工作给员工，员工用多长时间能完成它，这个时间要有限制。很多领导布置工作的时候，会对员工说要尽快完成。什么叫尽快？你以为两天是尽快，他以为两个星期是尽快，这样就没有一个标准。所以管理工作要标准化，什么时候完成，做成什么样子，要有一定的标准。
实行标准化管理，首先要制定标准。标准的制定有三个要点：牢固树立标准化观念；寻找一个参照物；标准量化。
标准化还要求格式化与统一化，包括流程、方法、文案处理、处事等。统一化也有三个要点：视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一。
标准化还是现场管理中很重要的一个步骤，是现场改善时不可缺失的一个部分。当有问题或者不正常现象发生的时候，生产管理者都要进行调查，确认原因，然后修正现行标准，实行新的标准，那么这个问题就不会再发生了。
标准化最关键的是员工有没有按标准去做，这也是标准化最难的地方。一般来说，生产管理者制定一个标准，然后不断去修订这个标准，并不是一件很艰难的事情，最艰难的事情是让员工百分之百按标准去做。所以，为什么5S重要呢？因为5S就是要培养员工按标准做的习惯。
现场管理要以员工士气、团队精神、品管圈、提案建议为基础。因为如果员工没有士气、不愿意做，有标准也是没有用的。很多企业标准很好，制度很好，却达不到预期效果，就是因为员工没有按标准制度去做。
所以，企业中负责生产管理的干部，一定要经常关注为什么员工不按标准去做，问题出在哪里。找不到原因，标准化就是一句空话。
在让员工做一件事情之前，企业一定要对其进行培训。培训主要分为两方面：一方面，让员工愿意做；另一方面，让员工会做。让员工愿意做可能比让员工会做要难很多，因为如果员工愿意做了，会做倒是一件比较简单的事情了。
所以，标准化除了不断修订标准、不断改进标准以外，一定要注意想办法让员工自愿去做，也就是自律。总之，一定要让员工按标准做事。可能有的员工会说，这个标准是错的，也要按照它做吗？这时，企业可以规定，标准错了，员工可提出修改建议，并且不管建议有用没用，只要提了就会有奖励。奖励完以后，还有一个24小时反馈机制：如果员工提的建议是对的，24小时之内企业把标准修正；如果员工的想法不对，24小时内一定有一个主管找他谈，告诉他为什么不能采纳他的建议，还要鼓励他以后继续提建议。
#p#副标题#e#
案例
文书处理标准化
以前，我在某企业生产部工作时，生产部都是在接到客户订单后，按照订单要求进行生产的。但是，在接到订单后，订单往往会先在销售部拖半天，然后在计划部又拖半天，最后下发到生产部时，领导就说这个订单很着急，几天之内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部，生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢？后来，我在另一家企业做生产副总时，就做了这样一项规定：凡是销售部接到的订单，必须在20分钟之内确认订单内容是否准确，确认无误后就把订单交给计划部；计划部接到订单后，也必须在20分钟之内核对订单，制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后连同订单下发到生产部。这样，从客户下订单到生产部接到订单的时间都达到了标准化，而且不受上下班时间的制约，因为生产部是三班倒的，任何时间都可以进行生产。其他部门则应安排专人值班，即使是零点接到的订单，凌晨1点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划，然后下发到生产部，这就是文书处理的标准化过程。
2、规范化
所谓规范化就是有没有流程，有没有方法，有没有统一。一个企业中会有多种流程，比如生产流程、责任流程、时间流程和空间流程等。生产流程是指从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程；责任流程是指各个部门分别负责什么工作，做到责任到人；时间流程就是各个工作的先后次序，先做什么，后做什么；空间流程就是从这道工序到下一道工序的过程。在流程管理中要注意去掉、简化一些不必要的或者次要的流程，强化、重视关键流程。
什么叫简化流程呢？某项工作原本要经过四个部门才能完成，我们减少一个部门，使之经过三个部门就能完成，这就叫简化流程。
简化流程的同时，我们还可以做些什么呢？流程里面要有时间要求，我们要规定好每个部门的工作用时和质量标准。比如说一个任务进了A部门，只给它20分钟，要求其在这20分钟里按标准完成所有规定的动作并交给C部门；C部门也只有20分钟时间，明确要求其按标准完成所有规定的动作并交给D部门；最后，D部门也必须在20分钟时间内按质量标准完成所有规定的动作。如果有这个时间要求，一个小时这个任务就完成了。如果没有时间规定，每个部门用的时间都不确定，这个任务可能一天都完成不了，甚至也可能一周都完成不了。所以企业要做到规范化，在流程上一定要有时间的要求、质量的要求。
在标准化、规范化方面，很多企业都存在这样一个问题：我们有没有标准？有标准，企业基本上都有标准。但很多企业的规范太多、太复杂了。现在的年轻人，尤其是85后、90后，他们接受不了太多的规范。所以现在很多企业在检讨，把一些不痛不痒、不清不楚的标准和规范拿掉，剩下的就清清楚楚了。
越是简单明了的命令执行起来越容易，完成的效率也越高。所以，生产管理者的指令，特别是让基层员工执行的指令更应该简单一些。如果生产管理者把事情弄得很复杂，员工看都看不懂怎么可能做到完全执行？
案例
简化签字手续
大家都知道，制表人在做好报表后需要好几个人签字，但集齐这些签字往往费时费力。所以，为提高效率，就必须减少签字人数——完全可以简化到一个人，只要制表人签字就好了。
但是许多生产管理者却不这么认为，他们觉得领导不审核报表是不行的，虽然大多数领导在收到这些报表后往往是签字了事，而不会把数据一一核实，再算一遍。这样毫不负责任的签字会导致两个不良的后果：第一，签字就要对结果负责，万一报表出错，签字人是要负领导责任的；第二，制表人会放松警惕，认为反正有人会审，制表时就可能粗心大意。
因此，要减少表格的签字人数。如报销出差费用时也可以简化到只需要财务部签字。因为在所有签字中，只有财务部会去审核报销者的费用是否超出了标准，其他部门的签字只不过是走个过场。
总之，企业的许多表格都可以简化到一个人签字即可，只有财务报表是需要两个人签字的。
