实际工作中，有些产品即使想要制订生产计划也非常困难，举例如下。

1、成品率较低的产品的生产计划
这种产品由于生产工序的特殊性，投入生产的材料中能够作为合格品出货的产品比例较低。如高集成半导体和高精度液晶显示器等就是典型代表。而能够在一定程度上掌握成品率时倒还能够预计成品率并制订计划，但是在成品率变动的情况下就很困难。对于这类产品来说，比起生产计划的精准度，要优先提高以提高成品率为目标的生产质量。

2、分包生产企业的生产计划
分包生产企业指的是以来自交易对象的分包生产为主进行生产的制造厂商。其中以零部件加工和简单组装为主的企业居多。这类分包企业大部分规模较小，常常使用有限的既有设备进行生产。由于对于小规模企业来说，生产计划的制订方式不同会引起制造现场的最大生产量和制造成本的大幅度变动。因此生产计划就非常重要。

然而，这类分包企业即便自身想要制订生产计划，也常常无法顺利进行。这是因为，交货对象的订购量的变动会导致生产不稳定。尤其是在SCM（供应链管理）中，要求在短交货期内交货的大型企业增加，对于以向这种企业交货为主的分包企业来说，根本没有工夫制订生产计划，单单是应对每天的生产就已经筋疲力尽。


尽管有些企业像丰田那样通过切实掌控最终产品的生产计划，让分包企业也能够轻松制诤生产计划，但是这样的企业往往有限。所以，为了使分包企业的生产计划能够发挥功能，订购方企业的思路就显得责任重大。

此外，丰田为了提高生产计划的精准度并进一步提高分包企业的生产灵活性，在工序改善的指导方面也下了功夫，通过两者相结合，实现了高效率的汽车集成化生产。
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3、外包依赖型企业的生产计划
外包依赖型企业指的是生产的绝大部分由外包公司进行，该企业仅进行检测等很少一部分工序的制造商。服装产品和玩具等行业较多的制造批发商就是这种企业形态的代表。此外，还有些制造商认为外包生产比起本公司生产要低廉，因此基本上所有的生产都已经被外包化。

在以外包为主体进行生产的情况下，对于本公司来说，生产工序的排程便显得得尤为重要。正确掌握经营主体不同的外包企业的排程较为困难，基本上只能够信任对方的报告内容。规模小的外包公司如果排程不妥当的话就有可能破产。  相反的，规模大的外包公司则有无法配合本公司要求的日程进行生产的风险。

在掌控外包公司生产工序的排程时，首先必须详细调查对方的生产实际情况。但是，对于基本上属于独立经营个体的外包企业能够要求何种程度的信息公开十分微妙。因此，时刻以对待伙伴的姿态与外包公司实行接触，并相互确认双方的协作对高效生产的必要性十分重要。在有些情况下，为了确保外包公司的开工率，还需要采取约定最低订购量等对策。

另外，市面上销售的多数生产管理软件包基本上都是将与外包公司之间的交易作为物料交易来处理的，并没有能够直接管理对方工序的功能，因此要加以注意。

4、国外生产企业的生产计划
国外生产企业指的是生产基本上在国外工厂进行的企业，分为两种情况。一种是在国外工厂生产的产品是以向工厂所在国或其邻近地区出货为前提的情况，一种是国外工厂的目的是进行廉价的生产，产品销往日本和美国等发达地区的情况。

国外生产不仅要考虑生产本身的前置期，还必须考虑物流前置期和批量保证等合同条件所引起的问题。经常有企业以与日本国内相同的态度制订生产计划，即等到发觉时已出现大量库存，导致经营困难。因此在国外进行生产的情况下，充分考虑会与之相伴随的风险后再制订计划就显得很重要。

5、有退货的产品的生产计划
一部分消费品在由于销售商的因素出现销售剩余的情况下，商业惯例是将库存产品进行退货处理。为了使这种情况下的生产计划充分发挥作用，就需要构筑能够及时掌握销售商库存状况的结构。