富士康标准生产运作模式与评价
1、市场开拓和需求获取
并不是有市场和需求的产品富士康都生产。富士康所生产的产品:其一是要有广大的市场价值空间,其二是需要模具生产(有模具才能规模生产、规模生产才有规模效益和明显竞争优势)。显然,快速增长和变换的电子行业很是符合富士康这条鲸鱼的胃口,于是富士康长成为6C电子行业(电脑、手机、数码产品、消费性电子、汽车电子、通路产品)的巨无霸。
富士康获取订单有两大法宝:其一,是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者,他们本身能带来一定的客户;其二是对于一个新行业新产品,先从零部件做起,再做组件和完整的组装成品,从而在产业链经营上步步为营,学习技术,并接近客户,至得到客户认可生产(组装成品)。
客服上导入专案运作机制。PM(专案)是一群操双语言(国语、英语或其他语言)的、彬彬有礼的大学生,他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单,一旦产品生产进入成熟期后,他们还会适当的自我降价,以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本(物料成本方面会向供应商要求COST DOWN)。
2、客户与渠道战略
客户是富士康“四选”的首选。由于目前的富士康还不直接面对消费者,所以选择优秀的客户,就是在为自己的面包而战,因此,富士康手中几乎集中了全球相关产品的最顶端客户(大客户本身就代表稳定的订单和规模效益)。
据本人所知,富士康还打算开辟自己的销售通路。其一是开始和电子商务巨头阿里巴巴的合作。其二是富士康已开始收购多个专业电子市场,如赛博电子市场。甚至,富士康密谋招聘自己的销售人员。显而易见,富士康欲在销售终端上多头并进,构建自己的销售渠道,以避免时饥时饱的订单源泉。
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3、并行研发工程
有了市场需求,有了客户,甚至销售渠道也遥望可期,那么下一步的工作,就是我们的工程研发了。
富士康之核心竞争力之一就是并行研发工程。只要客户有创意和图纸,他们就可以研发;只要图纸一确认,他们就可以在模具数据库的支持下,依靠24小时全球接力的人海战术生产模具和样品。并处理之后的生产问题及报价。而整个时间段,富士康可以只缩短到7~10天,而业界一般在一个月以上。使之其更能抢到订单,客户也能从尽早的上市中获益。
4、组织架构设置
有了订单,工作就推进到组织与架构的设置上。
富士康执行的是扁平式的矩阵式组织架构。1,基层组织层级主要有三级:厂长(理级)、主管(课长、组长、线长)与作业员。2,同单位的所有人坐在一个大厅办公(不管他属于生管还是工管,属于品管还是经管),这样使沟通更和谐,效率更高。3,某些部门借用中央单位的专业支援和补给,如人资、资讯、关务、总务等,但费用由被支援单位承担(以便于独立核算经营单位的效益成本)。
5、资源准备
组织成型后,各部门就分道去实施资源准备。
生管和需求部门提报人力增补需求。IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。人资在内调内招不成的情况下,实施对外招募。对于高技术高知识的研发人才,富士康会以“新干班”的名义进行超前储备与培训,或是在内部进行人才举荐,挖取竞争对手的优秀人才。
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总务、工安、采购、IE等将对工厂基础建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。一般而言,一条通用生产线在3个月内就可以安装完成;既是专用生产线,从厂房新建到量产,也不到一年的时间就可以完成。
资源准备的瓶颈处在物料流通环节。因为订单交期太短,砍单,物料变更,生产计划不当,库存管控过严(完全走JIT或VMI),永无底部的COST DOWN(降价),已造成供应商怨声载道,其优秀的供应链人才(如物控、采购)离职率非常高,甚至已影响到生产。
6、同步制造与快速爬坡量产
富士康一般依FCST(需求预测)生产,所以可以节约走程序时高级主管签核的宝贵时间。
一般它有数套机器或模具;并能借用其他部门的机器和人力;在人力配置上,一般是2班或3班24小时不停作业;物料根据需求而不是采购单而到料;且由于其订单一般较大。所以富士康的同步制造体系产量较大,以配合在产品成熟期快速投放市场。
7、全球(就地)交货
富士康通过全球布局,实施其全球就地交货战略。事实是,一些量产化的非时效性低技术产品,富士康仍然将其放在中国生产,因为中国的制造成本最低。
为了接近海洋和资源提供地,富士康投资偏重沿海地区和矿产地,如果劳动力成本节约效益明显,可能会在新兴国家投资建厂。
8、资金获取与运作
只有傻瓜才会认为富士康每年30%以上的成长,其资金是来自自有。事实是,来自股市募筹的也不多。而主要方面,个人认为则是来自政府贷款。
不然富士康为什么那么积极的做公关形象工作(如四川地震捐赠了7200万人民币)?为什么要北上全球布局(因为一个深圳政府提供的贷款显然不如全国各地政府的贷款多,条件优惠)?而各地政府则被富士康庞大的产值预期所绑架(可以毫不夸张的说,中国56万富士康员工创造的产值,已在一定程度上影响了中国的GDP,如果投在一个地方,那将使该地经济增速猛增)。
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9、成本节约方案(COST DOWN)
伴随宏观经济运行中成本的全面上涨,成本节约(COST DOWN)已成为制造业,特别是电子制造业企业生存不得不正视的问题。作为该行业的标杆性企业,富士康(FOXCONN)已建立了一套全面的成本节约方案。
1)原材料成本的节约
据估计,原材料成本一般占制造业成本的40%~75%,而且原材料成本节约几乎是所有企业都可以深度挖掘、并大幅改善的。
首先,通过集团批量采购,富士康几乎可以比一般竞争对手减低10%的原材料购入成本。特别是象塑胶原料、钢材等大宗商品的大批量请购。富士康的集团采购的一个重要作用就是汇总集团需求,以便以集群需求的力量和供应商讨价还价。
其次,通过JIT送货等实现零库存,减少库存成本。
再次,在有比较优势的前提下,通过集团内部自制或关联制造,肥水不流外人田。
第四,不断要求供应商COST DOWN(即降价),如果不降价,就寻找新的供应商。
第五,控制损耗。
第六,在风险和品质控制的范围内使用回收料、次料、边角料等。
第七,控制物料呆滞风险,由经管责成相关人员做每周处理追踪。
第八,节约其它资源和能源,如节电、节水等。
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2)人力资源成本的节约
人力资源,是企业最重要最活跃的资源,同时也是一柄双刃剑。
富士康在推行岗位定置,流程改善,部门个人价值度饱和度等活动中,严格控制非工程类非直接生产人员的数量;既是普工的使用,也比过去更为严格;且部门既是有增补需求,也会优先选择内调内招而不是对外招聘,尽管外招可能吸引更优秀的人才。据估计,仅仅今年上半年,在这场不对称的“只出不进”的人力资源管控的战役中,富士康至少减少了50000名员工。使其目前在大中华区的员工,不过570000人。
富士康人资节约的另一手段就是严格管控加班。实行严格的“六休一制度”(即连续工作不得超过6天,且每周都有一天休息),从而节约人资成本(因为加班费至少是正常工资的1.5倍,且加班的社会影响不好)。
10、完美的执行力
完美执行力有两个前提:执行的纪律和执行的意愿,而富士康几乎在这两个方面,都做得比较到位。
有人说富士康就象一只军队,有着严肃的纪律:下级绝对服从上级,哪怕有不合理的地方;普工、应届毕业生刚进厂一般要军训或跑操训话,以便磨砺意志;除普工外的其它员工几乎都有电话,无论你在那里,在做什么,只要有任务,就必须在限定的时间回到岗位;至于被上司训斥和批评,可能于某些人某些岗位,那就是家常便饭了。
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执行的意愿主要表现在,富士康能够用高工资给员工以积极工作之压力,所谓重赏之下,必有勇夫。当然,高工资本身也可以招到有责任心的员工,富士康之竞争力,便是即是同一行业,他的工资也一般要高于竞争对手。
11、良好的福利
即使抛开工资和保险这些法定的福利报酬,富士康的福利还是较之一般企业为多为好。比如,富士康有免费洗衣,免费购物班车,免费视听,厂区内有丰富的生活消费娱乐设施(如商店、阅览室、银行、发屋、药店、网吧等),对外购物消费还可能凭厂牌享受一定的优惠折扣。这是因为富士康规模足够大,可以自己做这些配套,对外,则可以形成规模采购优势。比如,因人数足够多,可以举办舞蹈和跆拳道训练班,但一般企业则不可能。
12、富士康的公关形象
前些年,富士康的对外形象就是“血汗工厂”,以至深圳市政府对这个所谓的高科技企业即爱又恨:它一方面创造产值、税收和就业;但另一方面,又不断制造争端,并在低价值的道路上徘徊,有悖深圳高科技发展之路。
因此富士康开始向北征战,产业移出深圳,并加强向社会各界的公关。特别是郭台铭退休和二婚后,富士康似乎要走不同于传统之路,自然公关形象工作,要因应这一战略而转型。
关注#p#副标题#e#公共事业,承担社会责任,让富士康成为了近年知名的慈善企业,如“5.12四川地震”,富士康捐出7200万。但不可否认,松散的、邦联制的富士康帝国各成员正在损伤其形象,因为各事业群乐意富士康这一品牌带来的好处,但相应责任,却未必认真去执行。富士康高层有时因为眼前危机,也时而做出杀鸡取卵、饮鸩止渴的蠢事,如更改标准工作制(将每周工作5天,每天工作8小时的标准工作制,更改为每周工作6天,每天工作6小时40分钟)。
13、危机浮现
繁花易落,富士康的危机又在那里呢?
我认为首先是资金链断裂。富士康的资金绝大多数来自政府贷款,如果利率不断攀升,但企业因欧美市场消费萎缩而赢利匮乏时,资金链危机可能压垮这个帝国曾经大兴土木的投资扩厂计划。
其二,人才流失,将使其竞争力不再,目前这几乎是富士康最现实最可能的危机。由于人力资源成本节约方案的实施,大批优秀员工将跳槽到竞争对手企业。
其三,客户和市场端风险依然存在。富士康太依赖客户进入消费市场,而不是自建销售渠道进入市场。
14、核心竞争力:模具与标准化。