生产能力长期计划

zmay15年前生产管理82

生产能力长期计划具有战略性质,对企业的远期利益至关重要。长期计划又具有很大的风险,需要谨慎处置,周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。

一、扩展计划
绝大多的企业都有规模不断扩大的倾向,所以企业都会面临自己的生产能力如何扩展的决策。在扩展计划中要考虑几个问题:系统能力的平衡,扩展的步骤,以及如何利用外界的力量。

1.系统能力平衡
生产过程是由许多加工环节构成,理想状态的系统能力平衡是指所有生产环节的加工能力完全相等。第一阶段的输出量正好等于第二阶段的投入理,第二阶段的输出量正好等于第三阶段的投入量,如此等等,直到最后阶段。而事实上,要达到这种理想状态的设计,既不可能,也不现实。各生产环节的最佳运行生产能力不可能是相等的。例如,第一阶段的最佳产量可能是每月90件,第二阶段会是75件,第三阶段也许会是150件,这往往是由设备的加工能力差异造成的。在作计划时,必须考虑这种现象。

有许多方法可以处理能力不平衡问题。一种办法是,专门在瓶颈工序进行投资,扩大瓶颈口的能力。这时能力瓶颈会发生转移。当生产发展后,能力在新的瓶颈处又受到限制,在新的瓶颈处再进行投资,以扩大能力,如此达到生产能力不断扩展的目标。也可以把力量集中在关键工序,不断投资以提高生产能力。不平衡的非关键工序,用短期能力调整的方法来平衡生产系统的能力。当然,也可以选用多台能力较小的设备,通过调整设备数量,使系统内各工序的生产能力达到平衡。
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2.扩大产能的投资步骤
要达到预定的生产能力水平,有两种方式。一种是一次投资,一步到位,这样做往往要购买能力大的设备;另一种是分几步走,每次小量投资,逐步到位,即每次选用能力较小的设备,逐步添置,或逐步用较大的设备替换老设备。一次投资的优点是投资费用低,但风险大。如果投产后发现能力严重过剩,则总成本也不会低,因为这时要计算器会成本和设备折旧。多次投资的缺点是总费用高,其原因是,设备费用部分会明显增大,设备重新布置会增加人工费用和停工损失。但它所承担的风险相对较小。究竟采用哪种方法较为妥当,理论上无法给予明确的证明,从实践经验,尽可能选择风险小的投资方案。

3.利用外部力量
生产能力与投资密切相关,这是一个经典的观点,一般来说是这样。但具体问题要作具体分析。在现阶段,由于我国的社会资产存量很大,相当一部分处于不良运行状态,所以,企业跳出自我的框框,盘活社会存量,是扩大能力的大好时机(在下一节中作详细叙述)。即使通过新的投资来扩大生产能力,也必须认真考虑如何利用好企业外部的力量,以减小本企业资金压力和投资风险。走专业化协作化的道路是个好方法。

由于生产能力长期计划涉及到新的投资,又具有较大的风险,所以,对长期计划必须作充分的论证,作多方案多因素综合评价,特别要作风险分析。比较通用的方法决策树法。
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二、收缩计划
在计划经济体制下,企业患投资饥渴症,所以不会有收缩的意识与概念。随着体制转变,那些不能适应市场的企业,因经营不佳而陷入困境。这时企业面对的问题不是扩展,而是收缩。收缩是痛苦的,但必须面对现实。在收缩中尽可能减少损失,力争在收缩中求得新的发展。

1.逐步退出无前景行业
经过周密的市场分析,如果确认本企业所从事的行业行将衰退,企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果,还不是现实,企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资,然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略,是因为还有市场。另外,企业资金的转移也不是一件很容易的事情,企业不能轻易放弃还有利可图的市场,这样做可以尽可能地减少损失。

2.出售部分亏损部门
对于一些大企业,如果某些子公司或分厂的经营状况很差,消耗企业大量的资源,使公司背上了沉重的负担,扭亏又无望,这时不如拋售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。在计划经济体制下,这种企业行为是不可思议的。但在今天,资产流通市场已在我国出现,通过出售亏损部门,卸掉包袱,救活部分资金,搞活其它部分,不乏是明智之举。对待出售资产的决策应有积极的态度,出售是收缩,但收缩是为了卸掉包袱,争取主动,为发展创造条件。

3.转产
如果本行业已日暮途穷,而企业的设备还是比较先进的,员工的素质也很好,是否可以考虑转向相关行业。由于是相关行业,加工工艺相似,大部分设备可以继续使用,员工们的经验可以得到充分的发挥。例如,服装厂可以转向床上用品和居室装饰品,食品厂可以转向生产动物食品等等。

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