在很大程度上，仓库主管在所有的层次上，同时卷入了计划和运作。仓库主管充分意识到前线员工，诸如发送司机，比组织的任何其他层次的员工更多地接触客户。一个司机对客户要求的理解和什么工作是最有效的，对于计划和取得高水平绩效是至关重要的。

 

取决于任务的性质和紧急性，直线领导和直线职能型领导的组织形式将在管理信息系统的影响下几乎可以消除他们之间的区别。由于中层经理人数大大减少，而必须完成的分析和执行的工作又那样多，所以最高层仓库经理在所有工作中，与直线领导人员和职能部门人员进行沟通，并在两者之间作出精确的平衡。其结果是使一个组织通过信息技术带来的一体化，将全体人力资源贡献于服务客户。

 

在命令和控制的结构中，很难取得能满足独特克服要求的跨功能的灵活性。

 

于是，经理就开始采用一种被称之为矩阵组织的方法。

 

在最初的矩阵组织中，两个高层经理共同承担仓库管理的全部责任。第一个高层经理集中于财务方面；第二个高层经理集中于对资源并对人力和物质资产的配置负责。

 

结构权力和责任的矩阵模型在一些服务组织，诸如，咨询和会计师业务中得到普遍应用。在这里业务经理对特殊的顾客或计划负全责，并根据项目要求从资源库中分配有经验的人员。尽管有经验的人员直接归资源经理管理，但他们可暂时由业务经理支配。业务经理对工作设计、暂时的职能员工的分配和计划控制具有直接权力。业务经理通常同资源经理一起对经验人员的提升、加薪和其他利益进行推荐。

完成计划后，有经验人员将回到功能部门再重新分配。在重新结构一个组织时，高层经理关注的关键问题在于如何创建新的结构。有关组织能力、资源可用性、关键知识、技术要求、规模经济和范围经济等问题在垂直管理向水平管理转换的过程中起着协调其转换程度的作用。如何转换成水平结构要根据每个企业不同的情况作出判断，且直接与信息技术采纳的程度有关。