讨论重点是产销会上的四大问题，比如销售与生管在交货上有争执、物料追踪和产品性能。没证据时，这些都会变成口水仗。提高会议效率，可以将问题归为四点：市场服务水准和后端资源不对等、后勤计划执行不一致、执行时有浪费等待，还有品质问题。把抽象批评变数据，会议会更好。也不用骂人了，专心解决问题，产销自然也更好了。

产销会议其实通常会听到四项指责：第一项是业务说生管都货都交不出来。第二个是生管说业务都下交不出货来的单。第三个是生管说采购跟制造料都追不进来，东西都生产不出来。采购跟生产单位都说我东西早就给你了。第四个其实谈的事情是东西都出来了，但是东西都不能用。这就是在产销会议上常会出现的四大指责。

其实我们在跟客户去观察他的产销会议的before跟after，或者是有一些客户伙伴跟我们在分享的时候，他们以前其实就会经常看到这四大指责。但是当我们开始重新去梳理，想要让他们的这个产销协调更有效率的时候，我们开始把这些指责调整成他们真正要管理的重点事项。所以产销会议后面就开始演变成的是要做的异常管理点。

异常管理点其实就是前面所讲到的生管的货出不来，跟销售的东西出不去。它其实归到了第一个瓶颈点，是我的东西，我的市场的服务水准跟我想要做的后端的资源的能力它其实不匹配。所以才会产生这样一个冲突。

第二个冲突其实就是我们的后勤体系，它其实还是会有一些分工。后勤体系在分工的过程中，就会有原本生管单位的计划跟采购，还有制造单位，他们在计划执行的过程中会有一些不匹配的情况。这可能衍生出来的就会是备料好或生产追踪相对应的议题。

第三其实谈到的事情就是我们要去现场，这个在执行的过程中可能会有一些的浪费或等待在里头，所以它可能会又是另一个的瓶颈点的产生。

第四其实就是不论在哪一个阶段，都会发生做了但是不能用的问题。所以这个问题其实也会是一个产销会的瓶颈点。

通过观察发现，高效的产销会议不会浪费时间反复回顾已解决事项，也不过度强调成绩，而是聚焦异常管理与协调。

因为大家其实都在争论前面所说的那四个问题，但是大家都是用形容词去形容这个东西，所以到最后就会变成不是对事而是对人。所以说一开始会谈的是四大指责点，但是其实就是四大瓶颈点。当我们能够把这些东西转换成具体的数据的时候，大家就会开始去做比较有效率的产销。所以这个有效率的产销其实会做的更多是把所有的资料上面的东西列出来。比较有效率的产销会议，是不会花很多时间再去把已经没有问题的东西再重新review一次。其实我们更希望看到的是针对异常去做管理跟协调。

所以回到前面说的四大瓶颈点，其实大家会做的是什么？第一个要在产销会议上协调。我的服务水准是什么，现场的支援能力是什么？在这里头可能在执行过程中发现什么困难，所以计划排不上去，这个会是第一个我们想要探讨的事情。第二个当然就是在计划执行的过程中，会分出子计划。在执行的过程中可能面临哪些东西，可能是产能满载，或者是机台有问题，或者是供应商那边虽然已经booking了，但是他其实进不来。中间没有办法匹配到原本的计划，计划没匹配自然会delay到下一个关卡，我们哪些东西应该要提出来讨论。第三个其实就是在过程中，在日常执行的过程中可能会看到哪些的浪费，做一些检讨的改善。当然在这个过程中，是我们观察到的一个现象。第四个其实就是从发生到日常的品质管控的时候，品质日常 管控如果没有问题，其实就往下做。但是如果真的碰到一个重大的议题跟缺失的时候，怎么样把它拉出来，变成接下来要真正去做到预防，去把品质做好。所以其实更有效率的产销会议可能会谈的事情是在已经既定的规范底下，我们把提出来，可能针对异常的部分去做协调跟管理。