行云流水之生产要件

zmay15年前生产管理85

一、要有明确的组织架构及工作职掌
1.企业的组织架构(附件1);
2.生管的组织架构;
3.生管部门的工作职掌;

一般生管(Production Control)的职掌如下:
a.确定生产的产品、数量及交期;
b.产能及负荷的分析及准备;
c.协调销售与生产;
d.制订生产计划;
e.派工与开制造命令单;
f.掌握物料供应状况;
g.控制生产进度;
h.生产进度异常之协调处理;
i.生产绩效分析。
4.生管人员应具备的能力与工作态度:
a.具有数字观念;
b.具系统分析、整体分析判断之能力;
c.有较强的协调能力;
d.对产品与制程充分了解;
e.具有耐心;
f.主动积极之工作精神。

二、要有明确的生产管理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性很大,故没有一套绝对的运作标准,可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种:

第一种:订货生产型
1.适用
●多种少量之产品;
●个别规格之产品。
2.做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3.缺点
●交货期长,市场竞争力低;
●操作复杂、管理困难、管理成本高。
4.克服的方法
●产品或物料标准化;
●操作方法简化(剔、合、排、简);
●运用电脑整合系统。
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第二种:存货生产型
1.管理方法
① 客户订单不与生产直接挂关系;
② 生产依据是依库存计划量的需要;
③ 适用产品:
●标准产品;
●重复性订货产品;
●少种多量产品;
●半成品。
2.优点
①交货快速;
②管理简单;
③品质稳定。
3.缺点
①风险性高;
②库存积压。
4.操作方法(附件3)
①设定存货需要量(安全存量)
安全存量 = 日平均出货量 × 紧急生产周期
每月(或季)度调整
调整依据:
a. 统计法:依历史资料同期比
b. 判断法:● 消费习性
           ● 产品在市场竞争力
           ● 竞争对手产品
           ● 客户需求状况
②设定投产点:
     投产点 = 安全存量 +(每日出货量×生产周期)
 注:生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间
③设定经济生产量:
一次生产量 = 最高存量 — 安全存量
或经济生产量=  
Q:预估每年产量    S:每批生产准备费用
U:单位成本        C:存储产品费用率
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第三种:混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型,后段个别规格再使用订单生产。

对多种少量生产之认识:
为了因应市场环境之变化,生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性,才能充分发挥生产管理的功能。

1.产销方式与生产型态之关系
产销方式与生产型态之关系

2.多种少量生产管理之特征
①生产计划的特征
● 交期短、备料有时依预测;
● 数量少、生产次数变换多;
● 紧急订单多、影响整体计划;
● 加班多、委外多。
②机器设备特征
以泛用设备为主。
③作业人员特征
以多能工为主。
④管理特征
事务作业繁多,管理应及早电脑化。

3.如何将多种少量 → 中种中量 → 少种多量
①二分法之生产管理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式,并采取不同的管理方式。
②发展标准化产品,有所为有所不为;
③发展系列产品。

三、要有明确的产品途程计划
产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料,包括:
1.产品图纸(或样品);
2.材料表(BOM);
3.工程流程图(FC);
4.作业标准书(SOP);
5.检验标准书(SIP)。

四、要有可靠的销售计划
1.年销售计划;
2.季销售计划;
3.月销售计划;
4.周出货计划;
5.日出货计划。
问题点改善:
①淡旺季订单之处理;
②月度别订单过多与不足之处理;
③紧急订单与订单变更之限制。
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五、要有明确的产能与负荷分析
Ⅰ、产能分析
①分析现有条件之生产能力,做为生产安排及接单交货期之决定;
②根据市场需求,做未来需求之产能准备。
1.分析项目
①分析机器设备产能;
②分析人力之产能。
2.分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1:机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个(1分钟15个),近两个月之实绩为0.08’/个(1分钟12.5个)。则全天480’的产能:
  480’ ÷ 0.08’ = 6000个 …… 一班
 (480’×2)÷ 0.08’ = 12000个 …… 两班

例2:生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人,生产B产品的标准时间为5.37’/个(1分钟0.18个),近两个月的实绩为4.63’/个(1分钟产量0.22个)。
则全天480’的产能:(480’ ×20人)÷ 4.63’ = 2073个

Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间,计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
例1:机器负荷分析
下表为机器甲下周生产计划之负荷量:

产品

A

B

C

D

E

F

合计

计划产量

1500

680

 

 

 

 

 

单件标准时间

0.08’

0.95’

 

 

 

 

 

负荷需求工时

120’

646’

 

 

 

 

3050’

4800’


设定机器甲周正常产能
● 周工作日 = 6天
● 单班工时 = 60’/Hr × 8Hr = 480’
● 每周工时 = 480’/天 × 6天 = 2880’
● 设定机器稼动率 = 85%
则每周工时(产能)=2880’×85% = 2448’
问1:假设周负荷工时合计3050’ 如何处理?
问2:假设周负荷工时合计4800’ 如何处理?

Ⅲ、产能与负荷分析之管理
经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能,将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理:
产能 > 负荷,剩余的余力做好调整。
产能 < 负荷,可增加人力、时间或委外处理。
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六、要有精确的生产计划

1.生产计划一般分为
季计划:做为机器设备之准备
        做为材料购备时间较长之物料准备
月计划:做为材料之准备
        做为人力需求之准备
周计划:做为生产之依据
        做为生产之准备

2.生产计划之制定要领
①销售(出货)计划与生产计划之产销协调
藉定期(每月、周)之产销协调会,确定总生产计划。
生产计划 = 出货计划 ± 调整库存量
②产销会议之要领:
a. 销售部门提出本月(周)之出货需求计划及库存状况
b. 生管部门或制造部提出
● 产能分析状况
● 物料准备状况
c. 协调紧急订单或订单变更之改善
● 紧急订单之限制
● 订单变更之处理
● 确立期间内生产计划不变更原则
● 生产计划保留3~5%产能以应付插单
d. 总生产计划确定后,依部门别制定部门别生产计划;
e. 部门别生产计划确定前,可先协商各生产部门,并取得同意才确定;
f. 部门别生产计划与制造命令单发行。

3.关于生产计划之日程基准
①制订生产周程时间,使产销权责明确化
生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间,并加以标准化,由各执行部门遵守。
②使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。
③排程优先原则
a.依交期前后
b.重点客户
c.瓶颈工程(负荷较大的机器或工程)
d.工序多、工时较长之产品
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七、要有充分的产前准备
在周生产计划确定后,各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备,对较有问题的部分实施重点管理。
1.生产技术标准资料:技术部门
2.人力需求:人事部门
3.设备需求:设备部门
4.物料需求:物料部门
5.品质控制:品管部门
6.人员调配:生产部门
7.综合协调:生管部门
准备是为了执行时的顺利,生产前的准备可以制度化,并使用查核表做控制。

八、要有配合良好的物料供应
请在生管物控网搜索相关文章,这里不在详述。

九、要有有效的进度控制方法

1.建立明确的控制程序
即前面所述的:
①生产运行系统;
②运行的规范制度;
③依日程基准的相关计划
途程计划
采购计划(含委外计划)
进料计划
检验计划
人力计划
设备计划

2.针对控制点进行进度控制
①订单分析;
②物料需求分析;
③采购进度;
④委外进度
⑤检验进度;
⑥各生产工程进度;
⑦入库进度;
⑧其他相关的人力及设备进度。
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3.常用的进度控制工具
多种少量生产,因批量少变换频度大,且经常的紧急订单,进度的控制相当困难,因此,善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。
①专案会议
对特殊的订单,可运用专案小组,并定时专案会议追踪进度,对异常采取对应措施。
②生产报表
以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。
③甘特图(Gantt Chart)
查核实绩进度与计划进度。
④推移图
查核每日进度与累积进度的状况。
⑤管理看板
尤其生产现场之日计划看板最为简单有效。
⑥进度控制箱
将传票置入当日之空格内,查核传票结案状况。
⑦电脑的应用
通过电脑化,使产销资讯更快速正确,是订货生产型生产管理的趋势。

4.常见的进度异常状况
①途程计划不善或生产技术变更频繁,生产技术标准欠缺或不完整,此现象经常发生于新开发之产品;
②销售部门随意插单或变更;
③生产日程计划不好
生产计划安排经验不足,且未与生产部门事先做好沟通。
④物料供应不及或物料品质低劣;
⑤机器设备故障;
⑥产品不良率高,补货重做;
⑦生产效率低落;
⑧进度落后未即时采取补救措施。

5.进度落后之措施
①维持产量原则
因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工,应即时调整生产其他产品,维持正常产量。
②已形成进度落后,应即采取追赶措施
a.增加人力(瓶颈制程);
b.增加机器(瓶颈制程);
c.延长时间;
d.委外生产;
e.其他部门支援;
f.必要时协商营业部门延长交货时间。
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十、要有优秀的人员
任何再好的工作程序、再好的制度规范,假如缺乏优秀的人员来执行,都不可能有好的成果。尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化,必要时应做出适当的判断,这里的优秀人员指的是生管人员,当然,缺乏其他部门优秀人员的配合,同样是孤掌难鸣。

十一、要有其他的支援手段

1.品质管理系统
生产得再快,如品质不良等于白白浪费资源。
①发现功能(检验作业)
②改善功能(品质工程)
③预防功能(TQM)

2.机器设备做好预防保养
尤其对于关键性机器设备要实施预防保养,不能等机器故障时再做检修。

3.要做生产绩效分析
制造业常用的绩效分析项目:
①设备或产能利用率
②生产之综合效率
③进度达成率
④交货迟延率
⑤紧急订单或订单变更率

4.要有提高效率的做法
①运用IE手法
例:● 工程分析法
    ● 工作简化法
    ● 生产线平衡法
    ● 稼动分析法(附件4)
②运用QC手法
例:● 要因分析法
    ● 柏拉图法

5.与客户共享资讯
①选择成功的顾客
与成功的顾客一起走向成功之路。
②与客户建立紧密的伙伴关系,并由客户预报需求的讯息。好处:
● 生产条件准备充分
● 交期准确
● 品质稳定
● 管理费用低

6.生产管理电脑化之推进
①环境背景
● 多种少量的生产方式;
● 交货要求快速;
● 减低对管理的依赖度。
②好处
● 降低库存成本;
● 减少断料停工;
● 生产力提升;
● 事务效率提高。
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中型企业组织架构范例
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订货生产型生产系统
存货生产型
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生产日报表

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