生产能力中期规划
生产能力中期规划始于对生产能力中期总需求的预测，随后则是为满足设定产出、员工和产成品库存水平的全面计划。生产主管应考虑许多计划，对每一个都要拿弹性和成本来检验。在生产管理中如果一个计划相当好但还有点儿小问题，也许就得返工。相反，不好的计划则会被抛弃，转而考虑其他方案，直到找到一种可行的。生产计划实际上就是生产能力中期规划的产物。
一、生产能力中期规划的目的和范围
生产能力中期规划主要包括其基本问题(供需平衡)、综合计划的目的、计划者使用的主要决策变量和关联成本等内容。
如果供需不平衡，组织就会承担成本代价。调整系统会增成本支出，此外，机会成本也将同时发生。
1、需求和生产能力。生产能力中期规划与预期需求的数量和时间有关。如果规划期间的预期需求总量和同一期间的可利用生产能力差别很大，生产主管的主要工作内容一方面是改变生产能力或需求，或同时改变两者，尽力达到平衡；另一方面，即使生产能力和需求基本等于总体上的规划水平，生产主管仍然可能面临对付规划期间非均匀需求的问题。预期需求有时会超过有时会达不到规划生产能力，另外还有一些时期两者相等。生产能力中期规划制定的目的是使整个计划期间的需求和生产能力达到大致的平衡。最后，生产主管们还要使生产计划的成本最小，虽然成本不是唯一的考虑因素。
2、生产能力中期规划的投入。有效的生产能力中期规划有许多重要的情报需求。首光，生产主管必须要弄清楚计划中的可利用资源；其次，必须要对预期需求进行预测；然后，生产主管务必要重视有关改变雇佣的政策法规(比如说，有些雇员把临时解雇视为严重伤害，因此他们会拿相关法规做最后的防护用具)。
生产能力中期规划的主要投入见下表所示。
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3、需求和生产能力选择。在处理生产能力中期规划时，生产主管有很大范围的决策选择空间，包括改变价格、促销、积压订单待发货、加班操作、雇用兼职工人、转包合同、增加或减少额外轮换，以及积压存货等。上述有一些内容，如定价和促销，表示那些改变需求状况的选择，它们通常由营销部门具体操作。雇用兼职工人、加班和转包合同等，则表示那些试图改变生产能力或供给的选择。
生产主管的基本的生产能力选择方式如下：
①聘用和解聘工人。生产能力范围里的劳动力水平一旦发生变化，劳动密集型模式势必会发生冲突。每名工人的资源需求也是一个重要的因素。
工会会对公司聘用和解聘的员上数量有所限制，一方面，由于解雇给工人带来的问题实在太严重的，有的企业明文规定禁止或限制向下调整劳动力水平；另一方面，聘用的假定前提是劳动力供应充足。因此，随着时间的不同，情况会有所不同。在供给低迷时，采用这种方法的企业的生产能力会受到冲击。
聘用和解聘都有成本。聘用成本包括征募、筛选和培训，如此方能把新工人“带上道”，同时质量也许会有所下降。如果新近被解雇的工人重新上岗，成本可以得到一定的节约。解雇成本包括违约费、重整其余员工的费用、公司中遭遇过解雇的那部分工人的潜在恶劣情绪，以及留下工人的士气损失。
越来越多的组织把工人看作是资产而不是可变成本，而不再考虑使用这种方法了。他们开始基于其他方面的考虑使用松闲时间法。
②加班(松闲)时间。比起聘用和解聘工人来，利用加班或松闲时间方法改变生产能力显得没有那么苛刻。而且，它既可以运用于公司全体成员也可以根据需要再选择地运用于部分员工。此外，这种方法的贯彻执行也比聘用和解聘快得多，它允许公司维持一个稳定的员工数量。在对付季节性高峰期需求时，使用加班工作方法具有格外的吸引力，因为这样一来既不必聘用和培训员工，也不必在淡季到来时解雇他们。加班工作不但为公司维持熟练工人，还为员工增加收入。而且，在通常情况下，让全体员工加班比聘用额外工作人员更为可取。
当需求小于生产能力时，松闲时间的使用将是一项重要的考虑事由。有些组织利用这段时间搞培训，技术工人则可以在接受再教育的过程中，利用这段时间来解决问题，改进工序。
③兼职工作人员。在一些特定的场合，聘用兼职工人是一项可行的选择方案，这主要取决于工作性质、培训和技术要求，以及工会协定等。需要中等以下工作技巧的季节性工作可以聘用兼职工人，在计时工资和额外福利方面他们一般都比正式职工成本低廉。
④存货。产成品存货能够使工厂在某一时期生产，而在另一个时期出售或运出产品，尽管这样会使工厂把产品当作存货持有和运输，直到它们被市场需要时。这种方法的成本不仅包括存储成本和占用资金的投资成本，还包括保险、过时、变质、磨损、损坏成本等等。事实上，当产品的生产能力超过需求时存货增加，需求超过生产能力时存货减少。
⑤转包合同。转包合同能使计划音者得临时性的生产能力，尽管它使得本企业对产出的控制性变小，并有可能引发高昂的成本和质量问题。解决自制还是外购(如制造企业)、自行还是雇用他人来提供服务等问题主要依赖于诸如可使用生产能力、相关专门技术、质量、成本、需求的数量和稳定性等因素。
有些时候，厂商为了保持柔性，避免失去转包商，会选择自己完成一部分工作，让他人完成剩余的工作。这种做法为企业在谈判桌上的磋商提供了交涉工具，而且，如果它决定在以后某个时间完全收回运作过程的话，它本身就已经占据了优势地位。
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二、对付不稳定需求的基本策略
生产主管在为达成供需平衡而制定中期生产能力规划的过程中，有着广阔的决策空间。由于最能影响需求状况的决策选项更应归于营销职能之内(订单除外)，但生产主管应重点关注属于生产职能范围内的、与生产能力有关的决策选项，除此之外，待发货订单也在生产主管关注范围之中。生产主管可以来用无数种战略，其中较为重要的有：
维持一定水平的职工总人数。
维持稳定的产出率。
一个时期接一个时期地适应市场需求。
采用决策变量组合。
前三个战略是“纯粹的”战略，因为它们中每一个都有一个独立的聚焦点；最后一个则是“混合型”的，因为它缺乏单一的侧重点。在水平生产能力战略小中运用某种由存货、加班、兼职工人、转包合同和待发货订单等组成的组合应付市场需求的变动。阶段需求战略是另外一种组织战略，它为市场需求匹配相应的生产能力，在这种战略下，为每一个时期计划的产出都应该与当期的预期需求相等。
许多企业都认为保持水平职工人数颇具吸引力。由于通过聘用和解聘改变劳动力水平对员工的生活和士气影响极大，还会在管理层产生分歧，企业通常都宁愿以别的方式响应不稳定的市场需求。而且，企业改变职工数总数的成本极其昂贵，通常还要冒在需要的时候没有足够的具有相应技能的工人的风险。除了这些考虑之外，这种改变还将涉及数量巨大的文书工作。
为了在满足市场需求的同时保持稳定的产出水平，企业必须综合运用转包合同、积压订单待发货和实施存货等手段，消除市场波动。转包合同需要预先投资在对供应材料和可能增加成本的估价上，而且公司对产出以至于质量问题的控制也要有所减弱。积压订单待发货的后果可能是丧失一定的销售额，记录和保管成本增加，顾客服务水平降低。运用存货消除市场波动带来的影响，会使现金占用在存货上直接形成成本，保持相关的大型存储设施和存货引发的其他相关费用也会构成成本。
阶段需求战略要求市场主管在需求进行灵活调整时有较大的能力和意愿。这种方法的一个主要优点是存货水平相对较低，为企业真正节约了成本。主要缺点则是缺乏运作的稳定性—整个气氛就是根据需求的曲调决定跳什么舞。还有，当预测和实际不一致时，士气会受到损害，因为很快地工人和管理者都会意识到努力白费了。这两种战略的比较如下图所示。
企业可以选择纯粹战略的某种组合战略。这样可使管理者们更灵活地应付不稳定需求，也许还会创造出更多种多样的方法组合。然而，缺乏明确的侧重点可能产生反复无常的方法，在部分员工中引起混乱。
无论生产主管选择哪一种战略，公司政策和成本将是两个最重要的考虑因素。公司政策有可能对可供选择的选项或其使用范围产生约束，比如说，公司政策阻止临时解聘的发生，除非在极其特殊的条件下。由于渴望对产品制造过程的某些方面保密(如秘密配方或秘密的合成过程)，转包合同未必是一种可行的选择；工会协议通常总是强加种种的限制条款。比方说，一份工会合同会详细指明使用兼职工人的最小和最大J工作小时数。通常，生产主管总是在政策、协议的限制和最小成本的夹缝中寻求供需平衡。他们一般是根据总成本来衡量各种选择方案的。
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三、生产能力中期规划的步骤
生产能力中期规划通常包括以下各步骤：
1、确定各期需求。
2、确定各期生产能力(正常时间、加班时间和转包合同)。
3、明确相关的公司或部门政策(如保持占需求5％的安全库存，保持稳定合理的劳动水平等)。
4、规划可供选择的计划方案，并计算出各自成本。
5、如果出现满意的计划，选择其中最能满足目标的，否则回到第3步。
使用下表所示的工作表，对每个计划总结需求、生产能力和成本很有帮助。另外，图表能够用来指导各种可行规划。
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①非正式技术。非正式技术包括绘制简单的表格或图形，使生产决策者能够对计划需求和现行生产能力进行直观的比较。各种可选方案一般都是基于总成本进行评价的。这类技术的主要缺点就是他们不一定能够导致最佳综合计划。
更多的时候，图形能够用来引导可供方案的规划。有些生产决策者喜欢看累积式图形，而另一些则更愿意看到各期明细计划表，例如，如下图所示，一幅累积式计划图表明了稳定的产出(虚线斜率代表生产率)和平抑需求波动的存货水平。图中所示是一个各时期的图形实例。明显可见，图形的优点在于对计划进行了直观的刻画。生产决策者的喜好决定了对这两种图形的选择。
②数学技术。生产能力规划中用到了许多数学技术，从数学规划模型到启发式和计算机搜索式模型，种类繁多。生产主管应简要地了解一些较为普遍的技术。
线性规划
线件规划模型是根据成本最小化或利润最大化原则，分配有限资源，以获得最优问题解决方案的方法。一般情况下，中期生产能力计划中的目标是使总成本最小，总成本包括正常劳动时间、加班时间、转包、存货持有成本和改变劳动力水平的相关成本等内容，限制条件则是劳动力生产、存货和转包能力。
生产主管可根据运输型规划模型解决问题，获得能使生产能力和需求匹配，并且成本最小的综合计划。为使用这种方法，必须明确在正常时间、加班时间、转包合同时的生产(供价)能力，各期的存货水平，以及各变量的相关成本。
线性规划模型的主要约束在于假定变量之间呈线性关系，无力持续调整产出率，以及必须指定单个目标(如最小成本)，而不是多目标(如在固定职工规模的同时使成本最小)。
线性决策规则
它是一种最优化技术。它使用求解一系列成本近似函数的二次方程解的方法、寻求正常薪金、聘用与解聘、加班工作和存货的综合成本最小化。其中所使用的三个函数都足二次方程(即包含平方项)。通过计算，从二次等式可以推出两个线性等式(所以该技术取名为线性决策规划)。其个一个用于规划计划期间的各期产出，另一个用于规划各期劳动力水平。
尽管这模型已经有了一些现实应用，但它的主要功能看来更像是作为一种基准而存在，被提议的技术能够通过这个基准得以评价。在实践中，该模型面临三个局限：假定成本函数是一种特定类型；获利单个组织的相关成本数据，建立成本函数通常需要相当大的工作量；解决方法总是难以实施或不现实的。
模拟模型
大致的模拟模型已经用来规划中期生产能力了。模拟的核心是建立计算机模型，这种模型能够经过实验中的多种条件测试，识别出解决最合理的可行方案(虽然不一定总是最优的)。
各种数学技术的总结如下表所示。
除了试误法之外，生产能力规划技术看起来并没有被广泛运用。在大多数企业中，生产能力规划的制定似乎更多的从基于经验遵循试误法完成。很难确切说明为什么此处提及的一些数学技术没有被更为广泛地价用到实践中。
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四、分解生产能力中期规划
为把生产能力中期规划转换成有意义的生产术语，必须要对其进行分解。其内容包括为确定劳动需求(技术、劳动规模)、材料和存货需求，把生产能力中期规划划分成明确详细的产品需求。这个过程在物料需求计划等相关文章中已经详细介绍。在这个阶段，理解必要性的术语和含义将会是必要的。
各单位的集体工作将促进生产能力中期规划的完成。然而，付诸实施生产计划必须把那些总的计量单价转变或分解成为能够被生产或提供的实际的产品。
分解生产能力中期规划的结果是时间计划总表，它展示了预定时期内各个具体的最终细项的数量和时间安排，通常包括预定时期之前的6-8周。时间计划总表显示了个别产品而不是整个产品组的计划产出，以及生产时间安排。时间计划总表包含着重要的营销和生产信息，消楚的展示出了订单何时列入生产计划相已完成订单何时运送等内容。
一旦临时性时间计划总表确定下来，计划者就做出生产能力粗略计划，检测建议时间计划总表关于可利用生产能力的弹性，以确保不存在明显的生产能力限制。这意味着检查生产能力和仓库设施、劳动力和卖方状况，保证不存在将会导致时间计划总表不能实行的重大失误。然后就基于时间计划总表制订短期计划。应该注意到，尽管综合计划跨越了比如说是12个月的时间间隔，时间计划总表却只包括其中的一部分时间。换言之，综合计划被分时期或分阶段分解了，可能只包括几星期到两三个月的时间。此外，时间计划总表可以逐月更新，尽管它只包括两三个月。例如、割草机时间计划总表也许会在1月底进行更新，修正2月利3月的计划产出，并添加关于4月计划产出的新信息。
一、生产能力中期规划的目的和范围
生产能力中期规划主要包括其基本问题(供需平衡)、综合计划的目的、计划者使用的主要决策变量和关联成本等内容。
如果供需不平衡，组织就会承担成本代价。调整系统会增成本支出，此外，机会成本也将同时发生。
1、需求和生产能力。生产能力中期规划与预期需求的数量和时间有关。如果规划期间的预期需求总量和同一期间的可利用生产能力差别很大，生产主管的主要工作内容一方面是改变生产能力或需求，或同时改变两者，尽力达到平衡；另一方面，即使生产能力和需求基本等于总体上的规划水平，生产主管仍然可能面临对付规划期间非均匀需求的问题。预期需求有时会超过有时会达不到规划生产能力，另外还有一些时期两者相等。生产能力中期规划制定的目的是使整个计划期间的需求和生产能力达到大致的平衡。最后，生产主管们还要使生产计划的成本最小，虽然成本不是唯一的考虑因素。
2、生产能力中期规划的投入。有效的生产能力中期规划有许多重要的情报需求。首光，生产主管必须要弄清楚计划中的可利用资源；其次，必须要对预期需求进行预测；然后，生产主管务必要重视有关改变雇佣的政策法规(比如说，有些雇员把临时解雇视为严重伤害，因此他们会拿相关法规做最后的防护用具)。
生产能力中期规划的主要投入见下表所示。
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3、需求和生产能力选择。在处理生产能力中期规划时，生产主管有很大范围的决策选择空间，包括改变价格、促销、积压订单待发货、加班操作、雇用兼职工人、转包合同、增加或减少额外轮换，以及积压存货等。上述有一些内容，如定价和促销，表示那些改变需求状况的选择，它们通常由营销部门具体操作。雇用兼职工人、加班和转包合同等，则表示那些试图改变生产能力或供给的选择。
生产主管的基本的生产能力选择方式如下：
①聘用和解聘工人。生产能力范围里的劳动力水平一旦发生变化，劳动密集型模式势必会发生冲突。每名工人的资源需求也是一个重要的因素。
工会会对公司聘用和解聘的员上数量有所限制，一方面，由于解雇给工人带来的问题实在太严重的，有的企业明文规定禁止或限制向下调整劳动力水平；另一方面，聘用的假定前提是劳动力供应充足。因此，随着时间的不同，情况会有所不同。在供给低迷时，采用这种方法的企业的生产能力会受到冲击。
聘用和解聘都有成本。聘用成本包括征募、筛选和培训，如此方能把新工人“带上道”，同时质量也许会有所下降。如果新近被解雇的工人重新上岗，成本可以得到一定的节约。解雇成本包括违约费、重整其余员工的费用、公司中遭遇过解雇的那部分工人的潜在恶劣情绪，以及留下工人的士气损失。
越来越多的组织把工人看作是资产而不是可变成本，而不再考虑使用这种方法了。他们开始基于其他方面的考虑使用松闲时间法。
②加班(松闲)时间。比起聘用和解聘工人来，利用加班或松闲时间方法改变生产能力显得没有那么苛刻。而且，它既可以运用于公司全体成员也可以根据需要再选择地运用于部分员工。此外，这种方法的贯彻执行也比聘用和解聘快得多，它允许公司维持一个稳定的员工数量。在对付季节性高峰期需求时，使用加班工作方法具有格外的吸引力，因为这样一来既不必聘用和培训员工，也不必在淡季到来时解雇他们。加班工作不但为公司维持熟练工人，还为员工增加收入。而且，在通常情况下，让全体员工加班比聘用额外工作人员更为可取。
当需求小于生产能力时，松闲时间的使用将是一项重要的考虑事由。有些组织利用这段时间搞培训，技术工人则可以在接受再教育的过程中，利用这段时间来解决问题，改进工序。
③兼职工作人员。在一些特定的场合，聘用兼职工人是一项可行的选择方案，这主要取决于工作性质、培训和技术要求，以及工会协定等。需要中等以下工作技巧的季节性工作可以聘用兼职工人，在计时工资和额外福利方面他们一般都比正式职工成本低廉。
④存货。产成品存货能够使工厂在某一时期生产，而在另一个时期出售或运出产品，尽管这样会使工厂把产品当作存货持有和运输，直到它们被市场需要时。这种方法的成本不仅包括存储成本和占用资金的投资成本，还包括保险、过时、变质、磨损、损坏成本等等。事实上，当产品的生产能力超过需求时存货增加，需求超过生产能力时存货减少。
⑤转包合同。转包合同能使计划音者得临时性的生产能力，尽管它使得本企业对产出的控制性变小，并有可能引发高昂的成本和质量问题。解决自制还是外购(如制造企业)、自行还是雇用他人来提供服务等问题主要依赖于诸如可使用生产能力、相关专门技术、质量、成本、需求的数量和稳定性等因素。
有些时候，厂商为了保持柔性，避免失去转包商，会选择自己完成一部分工作，让他人完成剩余的工作。这种做法为企业在谈判桌上的磋商提供了交涉工具，而且，如果它决定在以后某个时间完全收回运作过程的话，它本身就已经占据了优势地位。
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二、对付不稳定需求的基本策略
生产主管在为达成供需平衡而制定中期生产能力规划的过程中，有着广阔的决策空间。由于最能影响需求状况的决策选项更应归于营销职能之内(订单除外)，但生产主管应重点关注属于生产职能范围内的、与生产能力有关的决策选项，除此之外，待发货订单也在生产主管关注范围之中。生产主管可以来用无数种战略，其中较为重要的有：
维持一定水平的职工总人数。
维持稳定的产出率。
一个时期接一个时期地适应市场需求。
采用决策变量组合。
前三个战略是“纯粹的”战略，因为它们中每一个都有一个独立的聚焦点；最后一个则是“混合型”的，因为它缺乏单一的侧重点。在水平生产能力战略小中运用某种由存货、加班、兼职工人、转包合同和待发货订单等组成的组合应付市场需求的变动。阶段需求战略是另外一种组织战略，它为市场需求匹配相应的生产能力，在这种战略下，为每一个时期计划的产出都应该与当期的预期需求相等。
许多企业都认为保持水平职工人数颇具吸引力。由于通过聘用和解聘改变劳动力水平对员工的生活和士气影响极大，还会在管理层产生分歧，企业通常都宁愿以别的方式响应不稳定的市场需求。而且，企业改变职工数总数的成本极其昂贵，通常还要冒在需要的时候没有足够的具有相应技能的工人的风险。除了这些考虑之外，这种改变还将涉及数量巨大的文书工作。
为了在满足市场需求的同时保持稳定的产出水平，企业必须综合运用转包合同、积压订单待发货和实施存货等手段，消除市场波动。转包合同需要预先投资在对供应材料和可能增加成本的估价上，而且公司对产出以至于质量问题的控制也要有所减弱。积压订单待发货的后果可能是丧失一定的销售额，记录和保管成本增加，顾客服务水平降低。运用存货消除市场波动带来的影响，会使现金占用在存货上直接形成成本，保持相关的大型存储设施和存货引发的其他相关费用也会构成成本。
阶段需求战略要求市场主管在需求进行灵活调整时有较大的能力和意愿。这种方法的一个主要优点是存货水平相对较低，为企业真正节约了成本。主要缺点则是缺乏运作的稳定性—整个气氛就是根据需求的曲调决定跳什么舞。还有，当预测和实际不一致时，士气会受到损害，因为很快地工人和管理者都会意识到努力白费了。这两种战略的比较如下图所示。
企业可以选择纯粹战略的某种组合战略。这样可使管理者们更灵活地应付不稳定需求，也许还会创造出更多种多样的方法组合。然而，缺乏明确的侧重点可能产生反复无常的方法，在部分员工中引起混乱。
无论生产主管选择哪一种战略，公司政策和成本将是两个最重要的考虑因素。公司政策有可能对可供选择的选项或其使用范围产生约束，比如说，公司政策阻止临时解聘的发生，除非在极其特殊的条件下。由于渴望对产品制造过程的某些方面保密(如秘密配方或秘密的合成过程)，转包合同未必是一种可行的选择；工会协议通常总是强加种种的限制条款。比方说，一份工会合同会详细指明使用兼职工人的最小和最大J工作小时数。通常，生产主管总是在政策、协议的限制和最小成本的夹缝中寻求供需平衡。他们一般是根据总成本来衡量各种选择方案的。
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三、生产能力中期规划的步骤
生产能力中期规划通常包括以下各步骤：
1、确定各期需求。
2、确定各期生产能力(正常时间、加班时间和转包合同)。
3、明确相关的公司或部门政策(如保持占需求5％的安全库存，保持稳定合理的劳动水平等)。
4、规划可供选择的计划方案，并计算出各自成本。
5、如果出现满意的计划，选择其中最能满足目标的，否则回到第3步。
使用下表所示的工作表，对每个计划总结需求、生产能力和成本很有帮助。另外，图表能够用来指导各种可行规划。
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①非正式技术。非正式技术包括绘制简单的表格或图形，使生产决策者能够对计划需求和现行生产能力进行直观的比较。各种可选方案一般都是基于总成本进行评价的。这类技术的主要缺点就是他们不一定能够导致最佳综合计划。
更多的时候，图形能够用来引导可供方案的规划。有些生产决策者喜欢看累积式图形，而另一些则更愿意看到各期明细计划表，例如，如下图所示，一幅累积式计划图表明了稳定的产出(虚线斜率代表生产率)和平抑需求波动的存货水平。图中所示是一个各时期的图形实例。明显可见，图形的优点在于对计划进行了直观的刻画。生产决策者的喜好决定了对这两种图形的选择。
②数学技术。生产能力规划中用到了许多数学技术，从数学规划模型到启发式和计算机搜索式模型，种类繁多。生产主管应简要地了解一些较为普遍的技术。
线性规划
线件规划模型是根据成本最小化或利润最大化原则，分配有限资源，以获得最优问题解决方案的方法。一般情况下，中期生产能力计划中的目标是使总成本最小，总成本包括正常劳动时间、加班时间、转包、存货持有成本和改变劳动力水平的相关成本等内容，限制条件则是劳动力生产、存货和转包能力。
生产主管可根据运输型规划模型解决问题，获得能使生产能力和需求匹配，并且成本最小的综合计划。为使用这种方法，必须明确在正常时间、加班时间、转包合同时的生产(供价)能力，各期的存货水平，以及各变量的相关成本。
线性规划模型的主要约束在于假定变量之间呈线性关系，无力持续调整产出率，以及必须指定单个目标(如最小成本)，而不是多目标(如在固定职工规模的同时使成本最小)。
线性决策规则
它是一种最优化技术。它使用求解一系列成本近似函数的二次方程解的方法、寻求正常薪金、聘用与解聘、加班工作和存货的综合成本最小化。其中所使用的三个函数都足二次方程(即包含平方项)。通过计算，从二次等式可以推出两个线性等式(所以该技术取名为线性决策规划)。其个一个用于规划计划期间的各期产出，另一个用于规划各期劳动力水平。
尽管这模型已经有了一些现实应用，但它的主要功能看来更像是作为一种基准而存在，被提议的技术能够通过这个基准得以评价。在实践中，该模型面临三个局限：假定成本函数是一种特定类型；获利单个组织的相关成本数据，建立成本函数通常需要相当大的工作量；解决方法总是难以实施或不现实的。
模拟模型
大致的模拟模型已经用来规划中期生产能力了。模拟的核心是建立计算机模型，这种模型能够经过实验中的多种条件测试，识别出解决最合理的可行方案(虽然不一定总是最优的)。
各种数学技术的总结如下表所示。
除了试误法之外，生产能力规划技术看起来并没有被广泛运用。在大多数企业中，生产能力规划的制定似乎更多的从基于经验遵循试误法完成。很难确切说明为什么此处提及的一些数学技术没有被更为广泛地价用到实践中。
#p#副标题#e#
四、分解生产能力中期规划
为把生产能力中期规划转换成有意义的生产术语，必须要对其进行分解。其内容包括为确定劳动需求(技术、劳动规模)、材料和存货需求，把生产能力中期规划划分成明确详细的产品需求。这个过程在物料需求计划等相关文章中已经详细介绍。在这个阶段，理解必要性的术语和含义将会是必要的。
各单位的集体工作将促进生产能力中期规划的完成。然而，付诸实施生产计划必须把那些总的计量单价转变或分解成为能够被生产或提供的实际的产品。
分解生产能力中期规划的结果是时间计划总表，它展示了预定时期内各个具体的最终细项的数量和时间安排，通常包括预定时期之前的6-8周。时间计划总表显示了个别产品而不是整个产品组的计划产出，以及生产时间安排。时间计划总表包含着重要的营销和生产信息，消楚的展示出了订单何时列入生产计划相已完成订单何时运送等内容。
一旦临时性时间计划总表确定下来，计划者就做出生产能力粗略计划，检测建议时间计划总表关于可利用生产能力的弹性，以确保不存在明显的生产能力限制。这意味着检查生产能力和仓库设施、劳动力和卖方状况，保证不存在将会导致时间计划总表不能实行的重大失误。然后就基于时间计划总表制订短期计划。应该注意到，尽管综合计划跨越了比如说是12个月的时间间隔，时间计划总表却只包括其中的一部分时间。换言之，综合计划被分时期或分阶段分解了，可能只包括几星期到两三个月的时间。此外，时间计划总表可以逐月更新，尽管它只包括两三个月。例如、割草机时间计划总表也许会在1月底进行更新，修正2月利3月的计划产出，并添加关于4月计划产出的新信息。
