ERP系统导入困难的原因
对于制造业来说，利用ERP的优势是能够尽早获得成效。但是，却又常常听到有人说在日本难以导入ERP。
一、ERP导入困难的原因
小的因素有很多，下面主要对大的原因作出介绍。
1、制造现场以部分优化为方针
首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT（准时化）所能看到的那样，与欧美相比，日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ（制造资源计划）为基本理念，但是在功能方面较为逊色。因此，往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也就是说，ERP以整体优化为方针，而制造现场方面则以部分优化为方针，结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。
2、声称“难以使用”的部门的说法
输入输出画面和账面传票等的使用难易度，或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后，提交给使用部门的人员的话，会得到无法使用的反馈，而且常常会被强烈要求进行追加开发。
3、商业习惯的差异
行业特有的商业习惯，例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的ERP中尤为常见。因此，除了最初预定的导入费用之外，还会产生追加开发费用，最终导致大幅度超出预算。
4、难以取得整体的协调性
由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的，因此需要组织大规模的开发体制。为此，开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力，难以取得整体的协调性，并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。
二、ERP导入方面的注意点
1、高层管理者的领导能力不可或缺。
ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导（从下到上的方式）和部分优化（制造现场改善等）为运营基础的企业有很多，这与ERP的预想有很大的不同。因此，ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下，高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机，并且是以整体优化为目标的。
此外，ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更，对此管理者需要迅速进行决策，并在公司内发出改革的号令。
2、集中于必要功能，削减ERP导入费用
ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外，还有每年的维护费用，此外由于ERP的升级还要花费高额的费用，因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。
进一步的，如果要改善使用舒适度，还要进行追加开发（定制），这就需要高额的开发费用。 由于这些估算费用过高，因此在预计估算费用的阶段就放弃导入的情况有很多。
一旦估算费用超出预定金额，就有必要重新审视导入目的。根据导入目的区分哪些是必需功能，哪些是优化功能。在追加开发内容中最好不加入优化功能。如果使用部门的要求极为强烈，要以必需情况的发生概率为依据计算出投入与效粜之比，最终由高层管理者作出决策。
3、任用经验丰富的项目经理
在ERP导入时，任用经验丰富的项目经理很重要。由于ERP导入是以全公司的业务领域为对象，因此需要进行大规模的开发。为此，开发体制的规模也会很大。
ERP导入小组的成员仅仅是关注自己负责的范围就要耗费相当大的精力，因此常常会忘记整体优化。而经验丰富的项目经理会以整体的进展管理为切手点，推测与使用部门之间进行调整的内容及其影响范围并采取对策。通常，由于ERP导入会委托给外部的系统集成商，因此只要委托方明确提出项目经理的条件，就能够要求派遣经验丰富的项目经理。
被重新审视的成组技术
伴随着消费的多样化，制造业开始转向多品种少量生产体制或是单独订购生产体制。被各个制造商同时采用的是被称为细胞生产和单件生产的弹性生产方式。在这种情况下，尽量将各规格的不同产品在同一条生产线上集中生产很重要。
在此，受到人们重新审视的就是成组技术。成组技术是着眼于零部件形状相同、加工作业相同、工作材质相同和作业内容相同，最终进行集中加工以提高批量生产效果的思路。
一、ERP导入困难的原因
小的因素有很多，下面主要对大的原因作出介绍。
1、制造现场以部分优化为方针
首先是制造现场生产管理能力的高低。如同丰田的JIT（准时化）所能看到的那样，与欧美相比，日本的制造业工序管理和质量管理更为细致。虽然ERP以MRPⅡ（制造资源计划）为基本理念，但是在功能方面较为逊色。因此，往往会修改ERP输出的各种计划以方便制造现场方面的使用。也就是说，ERP以整体优化为方针，而制造现场方面则以部分优化为方针，结果无法获得最初目标和完成结果之间的协调。
2、声称“难以使用”的部门的说法
输入输出画面和账面传票等的使用难易度，或是输入画面的操作等使舒适度与自行开发的系统相比会让人感觉粗糙。进行ERP的原型开发后，提交给使用部门的人员的话，会得到无法使用的反馈，而且常常会被强烈要求进行追加开发。
3、商业习惯的差异
行业特有的商业习惯，例如看板方式、有偿支付、集团内部交易等无法作为ERP的功能融入其中。这一点在欧美的ERP中尤为常见。因此，除了最初预定的导入费用之外，还会产生追加开发费用，最终导致大幅度超出预算。
4、难以取得整体的协调性
由于ERP基本上是以所有业务领域为对象的，因此需要组织大规模的开发体制。为此，开发小组成员仅仅关注自己负责的领域就要耗费相当大的精力，难以取得整体的协调性，并且常常到了后续工序才会发觉存在较大的问题。
二、ERP导入方面的注意点
1、高层管理者的领导能力不可或缺。
ERP是以计划主导和整体优化为理念的。而日本的制造业中以制造现场主导（从下到上的方式）和部分优化（制造现场改善等）为运营基础的企业有很多，这与ERP的预想有很大的不同。因此，ERP导入小组无论付出多太努力都会感觉到自身的限制。在这种情况下，高层领导者自身就有必要表明导入ERP是业务改革的契机，并且是以整体优化为目标的。
此外，ERP导入还会对公司内制度带来大幅度的变更，对此管理者需要迅速进行决策，并在公司内发出改革的号令。
2、集中于必要功能，削减ERP导入费用
ERP的导入费用除了软件包本身的导入费用之外，还有每年的维护费用，此外由于ERP的升级还要花费高额的费用，因此系统生命周期的累计金额会很高。同时还会出现公司内现有系统的改造和协作部分的新开发。
进一步的，如果要改善使用舒适度，还要进行追加开发（定制），这就需要高额的开发费用。 由于这些估算费用过高，因此在预计估算费用的阶段就放弃导入的情况有很多。
一旦估算费用超出预定金额，就有必要重新审视导入目的。根据导入目的区分哪些是必需功能，哪些是优化功能。在追加开发内容中最好不加入优化功能。如果使用部门的要求极为强烈，要以必需情况的发生概率为依据计算出投入与效粜之比，最终由高层管理者作出决策。
3、任用经验丰富的项目经理
在ERP导入时，任用经验丰富的项目经理很重要。由于ERP导入是以全公司的业务领域为对象，因此需要进行大规模的开发。为此，开发体制的规模也会很大。
ERP导入小组的成员仅仅是关注自己负责的范围就要耗费相当大的精力，因此常常会忘记整体优化。而经验丰富的项目经理会以整体的进展管理为切手点，推测与使用部门之间进行调整的内容及其影响范围并采取对策。通常，由于ERP导入会委托给外部的系统集成商，因此只要委托方明确提出项目经理的条件，就能够要求派遣经验丰富的项目经理。
被重新审视的成组技术
伴随着消费的多样化，制造业开始转向多品种少量生产体制或是单独订购生产体制。被各个制造商同时采用的是被称为细胞生产和单件生产的弹性生产方式。在这种情况下，尽量将各规格的不同产品在同一条生产线上集中生产很重要。
在此，受到人们重新审视的就是成组技术。成组技术是着眼于零部件形状相同、加工作业相同、工作材质相同和作业内容相同，最终进行集中加工以提高批量生产效果的思路。
