制订生产计划时必须记住的四点注意事项
在制订生产计划时必须记住以下的四点注意事项。
一、与交易方共享信息
在制订生产计划方面，重要的是扩大相关人员之间的信息共享。有些情况下，基础的生产计划还没有全部完善，但是在传达的过程中，各个部门的担心都会融入计划数值当中，最终这些数值会失去真实的意义。例如，物料部门会根据自身判断向交易方提出超出计划数值的数值。如果这种随意的操作频繁进行，生产现场就会逐渐不信任计划数值。这样一来，不论生产计划制订部门多么认真地制定计划，该计划也不再具有任何意义。供应链上就会出现过剩库存和断货并存的情况，各个部门之间就会互相催促。而一旦处于这种状态，也就根本谈不上制订生产计划了。
相关人员信息共享所需要的具体方式有MRPⅡ（制造资源计划）中的S&OP（销售运作计划）和ATP（可签约量），因此要尽可能地加以应用。
二、在生产现场的角度上考虑问题
在制订生产计划时，务必站在根据生产计划进行实际业务的生产部门的角度上。生产计划的制订者往往会产生自己最伟大的错觉，考虑问题时容易忽视生产现场的一线工作人员，这样一来，就会难以得到生产现场的协助。
计划制订者应该时刻考虑如何才能使生产现场便于生产，为此时常到生产现场去亲身听取意见十分重要。
此处所说的现场不仅指工厂的生产车间，还包括营业和物流等部门，其中营业部门的意见很重要。无论制订了多么缜密的计划，如果营业部门不去销售，就没有意义。切记，生产部门终归属营业部门的辅助角色。
此外还要牢记，现场的对象还包括物料和零部件的采购企业以及外包公司。 在大企业中，有些人采取“生产商对待方式”（采购负责人轻视交货方企业，采取傲慢的态度或者是提出不合理的交易条件。严重的情形甚至会违反承包金支付延迟等防止法。），轻视交货方企业等。殊不知，没有了交货方企业的协助，企业本身也就无法进行高效率的生产。就算本公司的库存减少，获得了利润，如果交货方企业库存堆积、出现赤字，最终也会影响到自身。处于这种状态下，产品的制造是否能够长期持续下去颇值得人生疑。因此在制订生产计划时，应该充分调查零部件公司和外包公司生产现场的内容，以提高计划的合理性。
注意部分优化：
工厂运转率的提高→产品库存堆积如山？
物件单位的毛利确保→机会损失多发？
半成品库存的削减→零部件公司库存堆积如山？
货期应对能力的提高→声势强硬的一方获胜的环境？
现场生产性的提高→勉强生造替代业务？
三、注意部分优化思路
在生产计划的制订中，针对公司整体或是供应链整体的经营和业务采取总体优化的观点很重要。然而，存日本的制造行业中，很多生产现场负责人只是用部分优化的思路来考虑问题。所以，对于那些努力进行QC（质量管理）活动等生产现场改善活动的企业尤其要注意这一点。
在生产现场改善活动中，要通过对生产现场设定一定的目标数值进行业务改善，但是由于目标数值是以该部门的业务改善为主要目的，因此常常会采用部分优化式的数值指标。例如该工序的运转率等数值。然而，这种生产现场目标数值有时会给前后工序造成困难。比方说，前后工序的库存堆积等情况。
尽管为了提高生产现场的干劲而设定生产现场目标数值很重要，但是如果生产计划过于依赖部分优化的思路，反而无法最终实现整体优化。
四、不要混淆手段与目的
在日本社会，工作中没有明确区分手段与目的的案例很多。在制订生产计划中也应该注意这一问题。比方说，在生产管理项目当中经常出现的前置期缩短只不过是单纯的手段而已，根本目的还是削减库存和增加营业额。缩短前置期是实现这些目的的手段，且不论前置期缩短了多少，如果相关部门对此不加以利用就无法实现目的。
这就要求生产计划制订者不要受到这种手段和目的相混淆的问题的干扰，务必时刻牢记真正的目的是什么。
方针制约
本文在讲解TOC（约束理论）时提到了“方针制约”。在生产计划相关方面，以往业绩评价的结构常常会成为“方针制约”。此时，如果业绩评价的目的等明确成文倒也无妨，但是在仅仅根据以往业绩进行评价的案例中，由于没有人理解内容，因此单单是加以改变就需要花费大量的精力。一旦陷入这种状况，单靠公司内部的力量常常无法解决，需要借助于外部的顾问等。
一、与交易方共享信息
在制订生产计划方面，重要的是扩大相关人员之间的信息共享。有些情况下，基础的生产计划还没有全部完善，但是在传达的过程中，各个部门的担心都会融入计划数值当中，最终这些数值会失去真实的意义。例如，物料部门会根据自身判断向交易方提出超出计划数值的数值。如果这种随意的操作频繁进行，生产现场就会逐渐不信任计划数值。这样一来，不论生产计划制订部门多么认真地制定计划，该计划也不再具有任何意义。供应链上就会出现过剩库存和断货并存的情况，各个部门之间就会互相催促。而一旦处于这种状态，也就根本谈不上制订生产计划了。
相关人员信息共享所需要的具体方式有MRPⅡ（制造资源计划）中的S&OP（销售运作计划）和ATP（可签约量），因此要尽可能地加以应用。
二、在生产现场的角度上考虑问题
在制订生产计划时，务必站在根据生产计划进行实际业务的生产部门的角度上。生产计划的制订者往往会产生自己最伟大的错觉，考虑问题时容易忽视生产现场的一线工作人员，这样一来，就会难以得到生产现场的协助。
计划制订者应该时刻考虑如何才能使生产现场便于生产，为此时常到生产现场去亲身听取意见十分重要。
此处所说的现场不仅指工厂的生产车间，还包括营业和物流等部门，其中营业部门的意见很重要。无论制订了多么缜密的计划，如果营业部门不去销售，就没有意义。切记，生产部门终归属营业部门的辅助角色。
此外还要牢记，现场的对象还包括物料和零部件的采购企业以及外包公司。 在大企业中，有些人采取“生产商对待方式”（采购负责人轻视交货方企业，采取傲慢的态度或者是提出不合理的交易条件。严重的情形甚至会违反承包金支付延迟等防止法。），轻视交货方企业等。殊不知，没有了交货方企业的协助，企业本身也就无法进行高效率的生产。就算本公司的库存减少，获得了利润，如果交货方企业库存堆积、出现赤字，最终也会影响到自身。处于这种状态下，产品的制造是否能够长期持续下去颇值得人生疑。因此在制订生产计划时，应该充分调查零部件公司和外包公司生产现场的内容，以提高计划的合理性。
注意部分优化：
工厂运转率的提高→产品库存堆积如山？
物件单位的毛利确保→机会损失多发？
半成品库存的削减→零部件公司库存堆积如山？
货期应对能力的提高→声势强硬的一方获胜的环境？
现场生产性的提高→勉强生造替代业务？
三、注意部分优化思路
在生产计划的制订中，针对公司整体或是供应链整体的经营和业务采取总体优化的观点很重要。然而，存日本的制造行业中，很多生产现场负责人只是用部分优化的思路来考虑问题。所以，对于那些努力进行QC（质量管理）活动等生产现场改善活动的企业尤其要注意这一点。
在生产现场改善活动中，要通过对生产现场设定一定的目标数值进行业务改善，但是由于目标数值是以该部门的业务改善为主要目的，因此常常会采用部分优化式的数值指标。例如该工序的运转率等数值。然而，这种生产现场目标数值有时会给前后工序造成困难。比方说，前后工序的库存堆积等情况。
尽管为了提高生产现场的干劲而设定生产现场目标数值很重要，但是如果生产计划过于依赖部分优化的思路，反而无法最终实现整体优化。
四、不要混淆手段与目的
在日本社会，工作中没有明确区分手段与目的的案例很多。在制订生产计划中也应该注意这一问题。比方说，在生产管理项目当中经常出现的前置期缩短只不过是单纯的手段而已，根本目的还是削减库存和增加营业额。缩短前置期是实现这些目的的手段，且不论前置期缩短了多少，如果相关部门对此不加以利用就无法实现目的。
这就要求生产计划制订者不要受到这种手段和目的相混淆的问题的干扰，务必时刻牢记真正的目的是什么。
方针制约
本文在讲解TOC（约束理论）时提到了“方针制约”。在生产计划相关方面，以往业绩评价的结构常常会成为“方针制约”。此时，如果业绩评价的目的等明确成文倒也无妨，但是在仅仅根据以往业绩进行评价的案例中，由于没有人理解内容，因此单单是加以改变就需要花费大量的精力。一旦陷入这种状况，单靠公司内部的力量常常无法解决，需要借助于外部的顾问等。
