一、情况说明
某工厂产品呈现多品种、小批量、短交期的特点，生产工艺也较为复杂程度，包括冲压、注塑、喷漆、压装、精加工等，属于混合型制造企业。目前，公司计划部门排产以周计划为主。

现在的问题是排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确拿到，导致生产计划调整频繁。有些工序排了计划，有些工序却没排，断断续续。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。

当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。

更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门说，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?

那么，工厂相关部门如何优化生产计划编制方式，是否改由计划部门编排为生产部门自行编排?
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二、分析
生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生 产部门，从计划人员的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应 该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司生产计划部门要对车间生产能力及瓶颈非常清楚，计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大。

目前，计划部门作为公司生产系统的 指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，易出现各 部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
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三、措施
目前手工状况下，计划收在生产计划部门和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。

建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理， 他可以根据车间实际情况对计划进行细化和微调。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的 公司文化。

对由于自身原因不按公司计划安排生产，导致库存积压及客户抱怨的部门和人员给予处罚。最后，借助信息技术降低沟通成本，提升管理水平，导入ERP系统。ERP系统建立企业信息共享平台，疏通企业供应链和生产环节，部门间人为协调工作将大幅减少。生产计划和采购计划由系统自动计算和编排，计划员一查系统便 知哪些物料短缺，哪些产能不足，于是重点跟踪。计划部门的工作量会大幅减少，可以有更多精力去履行过程监督职责。