成本控制的方法
现代的企业成本控制方法，主要包括作业成本管理法、战略成本管理法、生命周期成本管理法和全面成本管理法。相关内容见下表所示2。
一、作业成本管理法：优化价值链
作业成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种新型的成本管理方法，它可以将企业所发生的各种费用通过成本动因分析，更为精确地分摊到产品成本中，为企业决策者提供准确的成本信息。作业成本管理法的主要内容、核算要素、实施步骤和管理优势如下：
主要内容。作业成本管理法以提高客户价值、增加企业利润为目的，将成本管理的重心深入到作业层面，通过对企业所有作业活动的追踪和动态反映，消除非增值作业，改进增值作业，优化价值链，对各项作业进行确认、计量，并最终计算得出产品成本。
核算要素。作业成本管理法的四大核算要素是资源、作业、成本对象、成本动因。前三个要素是成本的承担者，第四个是导致生产中成本发生变动的因素。
实施步骤。通常需要经过八个步骤，分别是作业调研、作业认定、成本归集、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析、持续改进。
管理优势。一可以科学合理地分配各种制造费用，通过作业分析，不断改进作业方式；二可以及时提供作业成本信息，为员工的奖惩标准提供依据，达到有效地控制成本的目的；三可以从生产源头抓起，不断改进产品和工艺设计，提高产品的市场竞争能力。
二、战略成本管理法：提升竞争力
战略成本管理法也形成于20世纪80年代。作为一种明确强调战略问题的成本管理方法，它主要通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。战略成本管理的主要特点、基本作用、实施步骤和管理优势如下：
主要特点。战略成本管理从战略高度对企业及其关联企业的各项成本行为和结构进行全面的了解、分析、控制，使成本管理在内容、范围、手段上更加丰富，可以利用各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标得以实现。
基本作用。通过价值链和成本动因分析，企业可以明确战略定位，并采取不同的战略。
比如成本领先战略，主要通过降低成本来取得竞争优势；差异领先战略，主要通过保持经营特点取得竞争优势；目标集聚战略，主要通过主攻特定对象取得竞争优势；生命周期战略，主要通过对产品生命周期的不同阶段采取不同策略取得竞争优势；整合战略，主要通过行业价值链整合取得竞争优势。
实施步骤。主要包括四个阶段：环境分析、规划制订、落实控制、业绩评价。
管理优势。战略成本管理适应了经济发展的需求，开阔了成本管理的视野，有利于企业运用不同的成本管理方式来支持企业的竞争战略。
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三、生命周期成本管理法：关注全过程
生命周期成本管理法形成于20世纪70年代。作为一种重视全生命周期的成本管理方法，它囊括了从产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产成本管理，到消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本的管理等多项内容。生命周期成本管理法的基本内涵、确定方法和应用意义如下：
基本内涵。包括了企业、用户和社会三个视角，要求企业在考虑自身成本的同时，还要顾及消费者使用成本和社会责任成本。
计算方法。主要包括滚动预算法、成本企划法、类推模型法、参数模型法、详细模型法。为减少计算量，后三种模型法通常可以利用软件系统进行。
应用意义。生命周期成本管理法的应用，有利于企业合理分配成本比例，加大研究开发投入，可以使企业为满足消费者要求注重营销环节和售后服务，可以使企业担负起社会责任，为环境保护贡献力量。
四、全面成本管理法：推动企业持续改进
全面成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种基于企业全局的成本管理方法，它以培植企业核心竞争力为目标，从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题，推进企业持续不断地改进与发展。 全面成本管理法的主要特点、管理阶段如下：
主要特点。全面成本管理体现在全员参与和全程监控，产品生产的所有环节、工艺、部门、人员都要纳入成本管理体系。
全面成本管理的要求，体现在三个方面：明确管理主体，从公司高管到普通员工都要投身到成本管理中；认定管理对象，从产品设计到销售的每个步骤都不能遗漏；把握管理环节，从成本的预测到考核的程序不能轻易改变。
管理阶段。主要有四个阶段，一是研发阶段，重点在于制定目标成本；二是生产阶段，重点在于按照定额控制成本；三是核算阶段，重点在于提供准确的生产成本信息；四是销售阶段，重点在于执行成本预算。
作业成本管理法、战略成本管理法、生命周期成本管理法和全面成本管理法既各有独特之处，又相互交叉。交叉之处在于都不同程度地运用了现代管理理论和方法，企业可以根据各自的情况选择最适合的成本管理方法，实现降低成本、增加赢利的目标。
案例
诺基亚的战略成本管理主要体现在三个方面，一是控制价值链，二是把握资源量，三是实行标准化。
控制价值链。诺基亚利用生产基地落成之际，将超过90%的厂区分给上游供应商，充分利用海关在工业园区办公的优势，让供应商在海关联网监管下使用统一的计划协调信息平台，有效解决了过去由于运输问题或海关清关不及时所造成的配件断货问题，并取消了过去的临时周转库，使成本得以大幅下降。
把握资源量。诺基亚通过天量数字的配件订单和相关的战略部署，掌握了采购的主动权，在降低采购成本的同时，确保了配件的供应。前几年因为摄像头、手机、MP3手机潮流的出现所造成的元器件短缺和涨价，都没有给诺基亚公司的生产带来任何影响。除了巨大的采购量，诺基亚还从战略的角度加强了对采购的控制，如部件通用化，一种部件可以适用于多种机型；又如采购分散化，同一型号零部件采购于多家供应商。
实行标准化。诺基亚通过增加研发投入，实现了产品零部件的标准化和集成化，将每部手机所使用的零部件个数限制在300个以内，每部手机所使用的相关零部件合计数也超不过800个，只相当于大部分国产手机零部件的40%，减少了许多不必要的管理和费用，节约了大量成本。
点评
诺基亚实行战略成本管理，通过控制价值链、把握资源量、实行标准化等战略手段，取得了不俗的成效，充分说明了企业应用先进成本管理的必要性和可行性。当然，这种应用必须与企业的实际相结合。脱离了企业的实际，任何先进的管理方法都不可能奏效。
一、作业成本管理法：优化价值链
作业成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种新型的成本管理方法，它可以将企业所发生的各种费用通过成本动因分析，更为精确地分摊到产品成本中，为企业决策者提供准确的成本信息。作业成本管理法的主要内容、核算要素、实施步骤和管理优势如下：
主要内容。作业成本管理法以提高客户价值、增加企业利润为目的，将成本管理的重心深入到作业层面，通过对企业所有作业活动的追踪和动态反映，消除非增值作业，改进增值作业，优化价值链，对各项作业进行确认、计量，并最终计算得出产品成本。
核算要素。作业成本管理法的四大核算要素是资源、作业、成本对象、成本动因。前三个要素是成本的承担者，第四个是导致生产中成本发生变动的因素。
实施步骤。通常需要经过八个步骤，分别是作业调研、作业认定、成本归集、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析、持续改进。
管理优势。一可以科学合理地分配各种制造费用，通过作业分析，不断改进作业方式；二可以及时提供作业成本信息，为员工的奖惩标准提供依据，达到有效地控制成本的目的；三可以从生产源头抓起，不断改进产品和工艺设计，提高产品的市场竞争能力。
二、战略成本管理法：提升竞争力
战略成本管理法也形成于20世纪80年代。作为一种明确强调战略问题的成本管理方法，它主要通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。战略成本管理的主要特点、基本作用、实施步骤和管理优势如下：
主要特点。战略成本管理从战略高度对企业及其关联企业的各项成本行为和结构进行全面的了解、分析、控制，使成本管理在内容、范围、手段上更加丰富，可以利用各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标得以实现。
基本作用。通过价值链和成本动因分析，企业可以明确战略定位，并采取不同的战略。
比如成本领先战略，主要通过降低成本来取得竞争优势；差异领先战略，主要通过保持经营特点取得竞争优势；目标集聚战略，主要通过主攻特定对象取得竞争优势；生命周期战略，主要通过对产品生命周期的不同阶段采取不同策略取得竞争优势；整合战略，主要通过行业价值链整合取得竞争优势。
实施步骤。主要包括四个阶段：环境分析、规划制订、落实控制、业绩评价。
管理优势。战略成本管理适应了经济发展的需求，开阔了成本管理的视野，有利于企业运用不同的成本管理方式来支持企业的竞争战略。
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三、生命周期成本管理法：关注全过程
生命周期成本管理法形成于20世纪70年代。作为一种重视全生命周期的成本管理方法，它囊括了从产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产成本管理，到消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本的管理等多项内容。生命周期成本管理法的基本内涵、确定方法和应用意义如下：
基本内涵。包括了企业、用户和社会三个视角，要求企业在考虑自身成本的同时，还要顾及消费者使用成本和社会责任成本。
计算方法。主要包括滚动预算法、成本企划法、类推模型法、参数模型法、详细模型法。为减少计算量，后三种模型法通常可以利用软件系统进行。
应用意义。生命周期成本管理法的应用，有利于企业合理分配成本比例，加大研究开发投入，可以使企业为满足消费者要求注重营销环节和售后服务，可以使企业担负起社会责任，为环境保护贡献力量。
四、全面成本管理法：推动企业持续改进
全面成本管理法形成于20世纪80年代。作为一种基于企业全局的成本管理方法，它以培植企业核心竞争力为目标，从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题，推进企业持续不断地改进与发展。 全面成本管理法的主要特点、管理阶段如下：
主要特点。全面成本管理体现在全员参与和全程监控，产品生产的所有环节、工艺、部门、人员都要纳入成本管理体系。
全面成本管理的要求，体现在三个方面：明确管理主体，从公司高管到普通员工都要投身到成本管理中；认定管理对象，从产品设计到销售的每个步骤都不能遗漏；把握管理环节，从成本的预测到考核的程序不能轻易改变。
管理阶段。主要有四个阶段，一是研发阶段，重点在于制定目标成本；二是生产阶段，重点在于按照定额控制成本；三是核算阶段，重点在于提供准确的生产成本信息；四是销售阶段，重点在于执行成本预算。
作业成本管理法、战略成本管理法、生命周期成本管理法和全面成本管理法既各有独特之处，又相互交叉。交叉之处在于都不同程度地运用了现代管理理论和方法，企业可以根据各自的情况选择最适合的成本管理方法，实现降低成本、增加赢利的目标。
案例
诺基亚的战略成本管理主要体现在三个方面，一是控制价值链，二是把握资源量，三是实行标准化。
控制价值链。诺基亚利用生产基地落成之际，将超过90%的厂区分给上游供应商，充分利用海关在工业园区办公的优势，让供应商在海关联网监管下使用统一的计划协调信息平台，有效解决了过去由于运输问题或海关清关不及时所造成的配件断货问题，并取消了过去的临时周转库，使成本得以大幅下降。
把握资源量。诺基亚通过天量数字的配件订单和相关的战略部署，掌握了采购的主动权，在降低采购成本的同时，确保了配件的供应。前几年因为摄像头、手机、MP3手机潮流的出现所造成的元器件短缺和涨价，都没有给诺基亚公司的生产带来任何影响。除了巨大的采购量，诺基亚还从战略的角度加强了对采购的控制，如部件通用化，一种部件可以适用于多种机型；又如采购分散化，同一型号零部件采购于多家供应商。
实行标准化。诺基亚通过增加研发投入，实现了产品零部件的标准化和集成化，将每部手机所使用的零部件个数限制在300个以内，每部手机所使用的相关零部件合计数也超不过800个，只相当于大部分国产手机零部件的40%，减少了许多不必要的管理和费用，节约了大量成本。
点评
诺基亚实行战略成本管理，通过控制价值链、把握资源量、实行标准化等战略手段，取得了不俗的成效，充分说明了企业应用先进成本管理的必要性和可行性。当然，这种应用必须与企业的实际相结合。脱离了企业的实际，任何先进的管理方法都不可能奏效。
