在制订生产计划方面切不可忘记“管理周期”。“管理周期”指的是“PLAN→DO→SEE→PLAN”这一连续流程，与QC（质量管理）活动中采用的“PLAN→DO→CHECK→ACTION”周期十分相似。在管理周期中，较为重视“SEE”，即“实施计划”的相关评价。

从一开始就制订计划的情况另当别论，通常的生产计划一般都是在以往活动的延长线上制订的。当先前制订的计划与实际实施情况之间出现差异时，就要对该部分进行修订并制定新的计划。由于计划一旦开始出现差错，就很难恢复到原点，因此最好能频繁地修正。

在生产计划中，销售方和制造方都存在着无法按照计划数值推进的因素。从销售方来说，极有可能出现需求本身没有按照计划发展的可能性。 另外，也有可能出现营业负责人（或是经营者）无视生产计划，强行要求制造方增产的情况。而制造方如果出现筹备失误或是与生产相关的问题，就无法按照生产计划继续推进。其结果，可能会导致生产计划和业绩之间出现较大偏差。

一旦出现这种偏差，如果就立刻责怪生产计划的制订方式不佳，那么就是误认为生产计划制订一次就算万事大吉了。其实生产计划并不是一竿子买卖，事物不可能完全按照最初的计划发展。当与最初的计划出现偏差时。就要加以修正并制订新的计划。这才是正确的管理周期思考方式。

为了在实际状况与最初的计划数值之间出现差异时能对计划进行修正，必须由相关人员明确出示最初制　计划数值时的依据，否则就无法对出现偏差的原因进行调查。如果推卸责任，认为出现偏差不是自己的过错，看似虽无大碍，但是这样一来企业就难以继续提高利润。关键不是追究责任、追查过失，而是要查明为什么会出现偏差。为此，就必须以理论为基础制订最初的生产计划数值。唯有具备了扎实的理论基础，事后才能够寻找出出现问题的具体部分。



在管理周期的周而复始中，计划制订者制订计划数值的精准度会逐步提高，并且也会逐渐明确生产现场负责人所必须注意的问题。