1、市场开拓和需求获取
并不是有市场和需求的产品富士康都生产。富士康所生产的产品：其一是要有广大的市场价值空间，其二是需要模具生产（有模具才能规模生产、规模生产才有规模效益和明显竞争优势）。显然，快速增长和变换的电子行业很是符合富士康这条鲸鱼的胃口，于是富士康长成为6C电子行业（电脑、手机、数码产品、消费性电子、汽车电子、通路产品）的巨无霸。

富士康获取订单有两大法宝：其一，是从各大公司或竞争对手挖来的经营层管理者，他们本身能带来一定的客户；其二是对于一个新行业新产品，先从零部件做起，再做组件和完整的组装成品，从而在产业链经营上步步为营，学习技术，并接近客户，至得到客户认可生产（组装成品）。

客服上导入专案运作机制。PM（专案）是一群操双语言（国语、英语或其他语言）的、彬彬有礼的大学生，他们负责以低于竞争对手的报价向客户争取订单，一旦产品生产进入成熟期后，他们还会适当的自我降价，以获取低廉的规模效益并回收设备折价成本（物料成本方面会向供应商要求COST DOWN）。

2、客户与渠道战略
客户是富士康“四选”的首选。由于目前的富士康还不直接面对消费者，所以选择优秀的客户，就是在为自己的面包而战，因此，富士康手中几乎集中了全球相关产品的最顶端客户（大客户本身就代表稳定的订单和规模效益）。

据本人所知，富士康还打算开辟自己的销售通路。其一是开始和电子商务巨头阿里巴巴的合作。其二是富士康已开始收购多个专业电子市场，如赛博电子市场。甚至，富士康密谋招聘自己的销售人员。显而易见，富士康欲在销售终端上多头并进，构建自己的销售渠道，以避免时饥时饱的订单源泉。
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3、并行研发工程
有了市场需求，有了客户，甚至销售渠道也遥望可期，那么下一步的工作，就是我们的工程研发了。

富士康之核心竞争力之一就是并行研发工程。只要客户有创意和图纸，他们就可以研发；只要图纸一确认，他们就可以在模具数据库的支持下，依靠24小时全球接力的人海战术生产模具和样品。并处理之后的生产问题及报价。而整个时间段，富士康可以只缩短到7~10天，而业界一般在一个月以上。使之其更能抢到订单，客户也能从尽早的上市中获益。

4、组织架构设置
有了订单，工作就推进到组织与架构的设置上。

富士康执行的是扁平式的矩阵式组织架构。1，基层组织层级主要有三级：厂长（理级）、主管（课长、组长、线长）与作业员。2，同单位的所有人坐在一个大厅办公（不管他属于生管还是工管，属于品管还是经管），这样使沟通更和谐，效率更高。3，某些部门借用中央单位的专业支援和补给，如人资、资讯、关务、总务等，但费用由被支援单位承担（以便于独立核算经营单位的效益成本）。

5、资源准备
组织成型后，各部门就分道去实施资源准备。

生管和需求部门提报人力增补需求。IE、经管根据订单、岗位人力配置和改善计划、人力价值度和饱和度、人力成本、设备稼动等对需求进行确认。人资在内调内招不成的情况下，实施对外招募。对于高技术高知识的研发人才，富士康会以“新干班”的名义进行超前储备与培训，或是在内部进行人才举荐，挖取竞争对手的优秀人才。
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总务、工安、采购、IE等将对工厂基础建设、设备的排线安装进行招商、跟踪、调试和评估。一般而言，一条通用生产线在3个月内就可以安装完成；既是专用生产线，从厂房新建到量产，也不到一年的时间就可以完成。

资源准备的瓶颈处在物料流通环节。因为订单交期太短，砍单，物料变更，生产计划不当，库存管控过严（完全走JIT或VMI），永无底部的COST DOWN（降价），已造成供应商怨声载道，其优秀的供应链人才（如物控、采购）离职率非常高，甚至已影响到生产。

6、同步制造与快速爬坡量产
富士康一般依FCST（需求预测）生产，所以可以节约走程序时高级主管签核的宝贵时间。

一般它有数套机器或模具；并能借用其他部门的机器和人力；在人力配置上，一般是2班或3班24小时不停作业；物料根据需求而不是采购单而到料；且由于其订单一般较大。所以富士康的同步制造体系产量较大，以配合在产品成熟期快速投放市场。

7、全球（就地）交货
富士康通过全球布局，实施其全球就地交货战略。事实是，一些量产化的非时效性低技术产品，富士康仍然将其放在中国生产，因为中国的制造成本最低。

为了接近海洋和资源提供地，富士康投资偏重沿海地区和矿产地，如果劳动力成本节约效益明显，可能会在新兴国家投资建厂。

8、资金获取与运作
只有傻瓜才会认为富士康每年30%以上的成长，其资金是来自自有。事实是，来自股市募筹的也不多。而主要方面，个人认为则是来自政府贷款。

不然富士康为什么那么积极的做公关形象工作（如四川地震捐赠了7200万人民币）？为什么要北上全球布局（因为一个深圳政府提供的贷款显然不如全国各地政府的贷款多，条件优惠）？而各地政府则被富士康庞大的产值预期所绑架（可以毫不夸张的说，中国56万富士康员工创造的产值，已在一定程度上影响了中国的GDP，如果投在一个地方，那将使该地经济增速猛增）。
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9、成本节约方案（COST DOWN）
伴随宏观经济运行中成本的全面上涨，成本节约（COST DOWN）已成为制造业，特别是电子制造业企业生存不得不正视的问题。作为该行业的标杆性企业，富士康（FOXCONN）已建立了一套全面的成本节约方案。

1）原材料成本的节约
据估计，原材料成本一般占制造业成本的40%~75%，而且原材料成本节约几乎是所有企业都可以深度挖掘、并大幅改善的。

首先，通过集团批量采购，富士康几乎可以比一般竞争对手减低10%的原材料购入成本。特别是象塑胶原料、钢材等大宗商品的大批量请购。富士康的集团采购的一个重要作用就是汇总集团需求，以便以集群需求的力量和供应商讨价还价。

其次，通过JIT送货等实现零库存，减少库存成本。

再次，在有比较优势的前提下，通过集团内部自制或关联制造，肥水不流外人田。

第四，不断要求供应商COST DOWN（即降价），如果不降价，就寻找新的供应商。

第五，控制损耗。

第六，在风险和品质控制的范围内使用回收料、次料、边角料等。

第七，控制物料呆滞风险，由经管责成相关人员做每周处理追踪。

第八，节约其它资源和能源，如节电、节水等。
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2）人力资源成本的节约
人力资源，是企业最重要最活跃的资源，同时也是一柄双刃剑。

富士康在推行岗位定置，流程改善，部门个人价值度饱和度等活动中，严格控制非工程类非直接生产人员的数量；既是普工的使用，也比过去更为严格；且部门既是有增补需求，也会优先选择内调内招而不是对外招聘，尽管外招可能吸引更优秀的人才。据估计，仅仅今年上半年，在这场不对称的“只出不进”的人力资源管控的战役中，富士康至少减少了50000名员工。使其目前在大中华区的员工，不过570000人。

富士康人资节约的另一手段就是严格管控加班。实行严格的“六休一制度”（即连续工作不得超过6天，且每周都有一天休息），从而节约人资成本（因为加班费至少是正常工资的1.5倍，且加班的社会影响不好）。

10、完美的执行力
完美执行力有两个前提：执行的纪律和执行的意愿，而富士康几乎在这两个方面，都做得比较到位。

有人说富士康就象一只军队，有着严肃的纪律：下级绝对服从上级，哪怕有不合理的地方；普工、应届毕业生刚进厂一般要军训或跑操训话，以便磨砺意志；除普工外的其它员工几乎都有电话，无论你在那里，在做什么，只要有任务，就必须在限定的时间回到岗位；至于被上司训斥和批评，可能于某些人某些岗位，那就是家常便饭了。
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执行的意愿主要表现在，富士康能够用高工资给员工以积极工作之压力，所谓重赏之下，必有勇夫。当然，高工资本身也可以招到有责任心的员工，富士康之竞争力，便是即是同一行业，他的工资也一般要高于竞争对手。

11、良好的福利
即使抛开工资和保险这些法定的福利报酬，富士康的福利还是较之一般企业为多为好。比如，富士康有免费洗衣，免费购物班车，免费视听，厂区内有丰富的生活消费娱乐设施（如商店、阅览室、银行、发屋、药店、网吧等），对外购物消费还可能凭厂牌享受一定的优惠折扣。这是因为富士康规模足够大，可以自己做这些配套，对外，则可以形成规模采购优势。比如，因人数足够多，可以举办舞蹈和跆拳道训练班，但一般企业则不可能。

12、富士康的公关形象
前些年，富士康的对外形象就是“血汗工厂”，以至深圳市政府对这个所谓的高科技企业即爱又恨：它一方面创造产值、税收和就业；但另一方面，又不断制造争端，并在低价值的道路上徘徊，有悖深圳高科技发展之路。

因此富士康开始向北征战，产业移出深圳，并加强向社会各界的公关。特别是郭台铭退休和二婚后，富士康似乎要走不同于传统之路，自然公关形象工作，要因应这一战略而转型。

关注#p#副标题#e#公共事业，承担社会责任，让富士康成为了近年知名的慈善企业，如“5.12四川地震”，富士康捐出7200万。但不可否认，松散的、邦联制的富士康帝国各成员正在损伤其形象，因为各事业群乐意富士康这一品牌带来的好处，但相应责任，却未必认真去执行。富士康高层有时因为眼前危机，也时而做出杀鸡取卵、饮鸩止渴的蠢事，如更改标准工作制（将每周工作5天，每天工作8小时的标准工作制，更改为每周工作6天，每天工作6小时40分钟）。

13、危机浮现
繁花易落，富士康的危机又在那里呢？

我认为首先是资金链断裂。富士康的资金绝大多数来自政府贷款，如果利率不断攀升，但企业因欧美市场消费萎缩而赢利匮乏时，资金链危机可能压垮这个帝国曾经大兴土木的投资扩厂计划。

其二，人才流失，将使其竞争力不再，目前这几乎是富士康最现实最可能的危机。由于人力资源成本节约方案的实施，大批优秀员工将跳槽到竞争对手企业。

其三，客户和市场端风险依然存在。富士康太依赖客户进入消费市场，而不是自建销售渠道进入市场。

14、核心竞争力：模具与标准化。