在绩效考核中，目标管理经常被机械地应用。生产主管为员工设定目标，一旦达成，员工将获得奖励；否则将受到处罚。然而，如果生产主管仅关注结果而不关注过程，员工将承受巨大的压力，最终导致整个目标体系崩溃。

目标管理是绩效考核的基础，包含人、财、物和时间等多个方面的内容，有许多好处和广泛的应用。然而，目标管理并不是万能的解决方案。有些生产主管错误地认为，由于目标管理使每个人的工作都已量化，只要各司其职，工作流程自然顺畅，权责问题就会迎刃而解。但这是一种误解。目标管理的最大特点是侧重于目标而非方法，其实质是通过有难度且明确的目标，激发员工的主观能动性。如果把目标管理当作一个管理平台来处理工作流程中的问题，难免会力不足。

一些员工将目标管理视为绩效考核的手段。在设定目标时，他们会将容易完成的工作设为主要目标，甚至为了体现业绩，以短期目标替代长期目标。这不仅是错误的做法，也是对目标管理的误解。目标管理旨在帮助员工提高效率，增强满意度，而不是增加负担和压抑感。组织成员可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费。因此，作为生产主管，在目标设定方面必须慎重，按照轻重缓急合理划分工作。尽管目标管理强调“自我控制”和“自我突破”，但并不意味着让管理层放弃管理，只是用双向沟通代替独裁式管理，更有效地确保组织目标的实现。

许多生产主管认为，只要将任务量化并提高难度，目标管理就可以实现一切，但他们并不知道这种方法只适用于那些决策力差、没有不可控因素的员工，对于研发人员或存在不可控因素较多的工作，这种方法就不够有效了。目标管理要求根据不同员工的情况，给予不同的目标，但一味追求任务量化，实在是曲解了目标管理的全部意义。

目标管理的核心在于共同承担责任，这需要团队合作。作为主管，您需要经常问自己一些问题，例如是否已经为任务选择了最合适的人选，是否成功地引导、帮助、鼓励和发展员工，使他们理解和实现组织的目标。