随着耐克等大型跨国公司通过外包战略获得了巨大的成功，取得了非凡业绩，外包已然成为各行业的大势所趋。但是，外包并不能包治百病。其实，早在20世纪90年代初，一些外国学者就指出了外包会给企业带来许多新增风险，如下表所示，并非所有的企业都需要外包或适合外包，企业必须有选择性地进行外包。

2001年，在对国内60家制造业企业的随机调查中，有60%的企业已经开始运用外包战略。这36家企业在获得竞争优势的同时，也意识到外包对企业的经营管理也存在形式各异的负面影响，如下图所示。

 

一、不可预知的隐藏成本

很多企业在进行外包时，往往只注重短期的成本，而没有对长期的、隐藏的成本给予充分的重视，导致外包后期成本激增，其主要表现如下：

1、虽然已经将某些工作外包出去，但企业仍然要对整个过程进行管理，以保证外包的成果满足企业的需要。

2、对于供应商提供的服务或产品，企业需要经过一个内化过程。这一过程隐藏了许多并行工作、再度研发、调试等费用。因此，企业不能只看到短期利益，而应该关注隐藏成本所带来的风险。

 

二、经营管理环节的不可分性

外包模式适用于那些成熟度高、可分性强的经营管理环节。但是随着生产技术的不断进步和生产体系的日益复杂，企业的经营环节越来越趋向于整体的交互式连接。

 

若是不考虑技术的不可分性，而是机械地将技术拆分为几个孤立的单元，将其中不重要或是次重要的单元外包，就会破坏潜在的技术创新的整体性要求，技术创新势必不能达到预想的效果，或者是根本不能适应市场的需要。这种外包行为从一开始就是错误的，投入得越多，那么给企业造成的损失就越大。

 

三、市场需求变化的影响
很多企业希望通过外包，与供应商共同分担创新活动风险，克服市场变化等不确定因素带来的不利影响，但这种策略本身又具有非常明显的风险。

1、如果供应商市场预测的能力不强，那么企业就需要通过对供应商的管理和协调，来抵御市场需求的不确定性。这比直接管理本企业的工作难度更大。

2、如果供应商的市场敏感性很强，那么企业应该能够获得比较满意的服务，但这样的供应商也会更多地考虑自身发展战略，使企业陷于被动。

可见，随着新的市场需求的产生，虽然外包运作模式可以帮助企业寻求到新的增长点，但企业也必须意识到机会成本的问题，以及隐藏的不确定性。

 

四、内部管理能力贫弱
企业采取什么样的战略，以及如何发挥外包的作用，在一定程度上受企业管理者能力的影响。管理者必须具备相关的知识背景和管理经验，了解外包的过程、特性和管理原则，能够应对各种突发事件，预测环境变化的方向，只有这样才能管理好整个外包过程。

 

但是，如果企业内部管理能力弱，管理者不具备这样的才能，那么外包从一开始就陷入了信息不全、方向不明的困境，在外包过程中难以对供应商进行有效的管控。如果外包成为一种长期行为，这其中的风险和不确定性就会给企业运营带来致命的打击。

 

五、损害技术创新能力
在技术不断更新、需求不断变化的今天，企业一旦失去技术创新能力，就失去了存在的根本。而企业在采取外包时，稍有不慎，就会损害到企业自身的技术创新能力。

 

1、如果企业将技术创新活动全部予以外包，那么企业的技术创新能力就会从根本上被破坏。没有组织学习的载体，就不能形成“研发工作——知识积累—研发工作”的良性循环，即使企业在短期内获得了降低研发成本等好处，但从长远来看则丧失了竞争优势。

 

2、如果企业只是将部分研发工作外包，那么在供应商能够进行良好配合的情况下，外包是可以取得良好的效果的。但是，如果供应商自身研发能力有限，或是与企业的技术不匹配，那么，整个研发项目就不能均衡展开，最终势必损害企业的技术创新能力。

 

六、组织学习欠缺
通过系统的研发、生产和营销等工作，企业可以不断积累知识和经验，借助组织学习，企业可以将已获得的知识和经验不断推向成熟和完善，并在此基础上更好地把握企业未来的发展方向。

 

然而，在实施外包的同时，企业在很大程度上就丧失了组织学习的机会和载体导企业人力咨源外流现象严重，从个人到整个组织的知识和经验积累不足，更不用说进行经营管理预测等前瞻性活动了。一旦环境发生变化，企业便很可能在新一轮的竞争中惨遭淘汰。

 

基于对上述风险的分析和考量，企业在作出外包决策之初，就必须权衡其中的利弊得失，尽量避免外包带来的不必要的风险。