迄今为止，在说明各种手法时，基本上所有的情况都是以没有分支和汇合的一条单纯直线工程为模式进行的。但是，在实际的生产现场中，相同的零部件经由不同的加工工序组装到相同的产品中，或者是不等其他工序完成的话就无法进行某项工序的这类分支和汇合，以及受其他工序限制等不同工序之间相互影响的情况很多。在这种情况下，如果不理清各项工序之间的关系并从各个前置期作整体把握的话，就无法制订日程计划。

PERT（项目评估法）就是运用于这种单独工序之间相互联系的同时达到目的的工作（项目）排程手法。
通过采用PERT在最短的时间内完成项目。就能够掌握哪条路径最为重要、各道工序应该何时着手和完成，以及日程安排的时间充裕程度等。
在PERT中，为了从视觉上把握各道工序之间的关系和较为容易地预计日程，常会采用被称为“箭线图”的图表。在箭线图中，各道工序被称为“活动”，用箭头表示工序的开始和结束，至于各道工序的交结点则用被称为“事件”的小圆圈表示。

通过以事件为媒介将各个活动联系在一起，可以明确工序之间的前后关系和依赖关系，而在制作箭线图之际，必须要遵守以下规则：
①一项活动（工序）必须由连接两个事件的箭头表示。
②在连接某一事件与另一事件的活动（工序）有两个以上的情况下，在其中一个活动以外的作业与事件之间设置虚构的工序（虚工序，不占用时间），用虚线表示。
采用如上文所述制作的箭线图，对各个活动的着手时期和时间充裕程度以及必须进行重点管理的路径进行评价。
关于制作完成的箭线图，如果沿着箭头追溯的话，就会明白存在着多条路径。
沿着各条路径累计各个活动所需时间的话，就会发现各条路径的所需时间长短不同。

路径  甲→丙→庚→辛→癸为14天
路径甲→丁→辛→癸为13天（由虚工序“庚”造成的限制）
路径  甲→戊→己→壬→癸为25天
路径  乙→已→壬→癸为26人
路径  乙→己→壬→癸为关键路径
因此，例如工序辛最早的话能够从第8天开始作业，最迟的话则必须在第9天开始作业。
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所有路径当中，需要时间最长的称为“关键路径”。关键路径决定了该工序的整体时间，必须进行重点管理。也就是说，如果构成关键路径的活动中任意一项延迟的话，就会拖延工序整体的完成日程。
另一方面，在关键路径以外的路径中，该路径的必需时间与关键路径所必需的时间之间的差值就是该路径的时间充裕程度。从箭线图的终点或是位于关键路径中的某一事件开始推算各个事件所需时间的话，就能够求出该事件最迟必须从何时着手（LPST：最迟着手日）。
另外，从工序整体的起点开始累计各个事件所需时间的话，就能够求出在工序进展顺利的情况下该事件最早何时可以开始着手（EPST：最早着手日）。最迟着手日与最早着手日之间的差值就是与该事件相结合的活动时间充裕程度。

作为项目管理的手法，近来因与TOC（约束理论）相关联而受到关注的关键链也是利用了PERT的手法。在关键链中：
①存在由一个人负责多个活动的情况
②一个人所具有的资源有限
以这两点为前提，在关键路径当中，设定编人了负责关键路径的人员所负责的其他活动一的新路径（关键链），以防止出现决定项目整体日程的路径与其他路径之间争夺资源，从而导致项目无法按照预定进展的情况一出现。