一、要有明确的组织架构及工作职掌
1．企业的组织架构（附件1）；
2．生管的组织架构；
3．生管部门的工作职掌；

一般生管（Production Control）的职掌如下：
a.确定生产的产品、数量及交期；
b.产能及负荷的分析及准备；
c.协调销售与生产；
d.制订生产计划；
e.派工与开制造命令单；
f.掌握物料供应状况；
g.控制生产进度；
h.生产进度异常之协调处理；
i.生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：
a.具有数字观念；
b.具系统分析、整体分析判断之能力；
c.有较强的协调能力；
d.对产品与制程充分了解；
e.具有耐心；
f.主动积极之工作精神。

二、要有明确的生产管理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种：

第一种：订货生产型
1．适用
●多种少量之产品；
●个别规格之产品。
2．做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3．缺点
●交货期长，市场竞争力低；
●操作复杂、管理困难、管理成本高。
4．克服的方法
●产品或物料标准化；
●操作方法简化（剔、合、排、简）；
●运用电脑整合系统。
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第二种：存货生产型
1．管理方法
① 客户订单不与生产直接挂关系；
② 生产依据是依库存计划量的需要；
③ 适用产品：
●标准产品；
●重复性订货产品；
●少种多量产品；
●半成品。
2．优点
①交货快速；
②管理简单；
③品质稳定。
3．缺点
①风险性高；
②库存积压。
4．操作方法（附件3）
①设定存货需要量（安全存量）
安全存量 = 日平均出货量 × 紧急生产周期
每月（或季）度调整
调整依据：
a. 统计法：依历史资料同期比
b. 判断法：● 消费习性
           ● 产品在市场竞争力
           ● 竞争对手产品
           ● 客户需求状况
②设定投产点：
     投产点 = 安全存量 +（每日出货量×生产周期）
 注：生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间
③设定经济生产量：
一次生产量 = 最高存量 — 安全存量
或经济生产量=  
Q：预估每年产量    S：每批生产准备费用
U：单位成本        C：存储产品费用率
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第三种：混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。

对多种少量生产之认识：
为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。

1．产销方式与生产型态之关系


2．多种少量生产管理之特征
①生产计划的特征
● 交期短、备料有时依预测；
● 数量少、生产次数变换多；
● 紧急订单多、影响整体计划；
● 加班多、委外多。
②机器设备特征
以泛用设备为主。
③作业人员特征
以多能工为主。
④管理特征
事务作业繁多，管理应及早电脑化。

3．如何将多种少量 → 中种中量 → 少种多量
①二分法之生产管理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。
②发展标准化产品，有所为有所不为；
③发展系列产品。

三、要有明确的产品途程计划
产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括：
1．产品图纸（或样品）；
2．材料表（BOM）；
3．工程流程图（FC）；
4．作业标准书（SOP）；
5．检验标准书（SIP）。

四、要有可靠的销售计划
1．年销售计划；
2．季销售计划；
3．月销售计划；
4．周出货计划；
5．日出货计划。
问题点改善：
①淡旺季订单之处理；
②月度别订单过多与不足之处理；
③紧急订单与订单变更之限制。
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五、要有明确的产能与负荷分析
Ⅰ、产能分析
①分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；
②根据市场需求，做未来需求之产能准备。
1．分析项目
①分析机器设备产能；
②分析人力之产能。
2．分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1：机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08’/个（1分钟12.5个）。则全天480’的产能：
  480’ ÷ 0.08’ = 6000个 …… 一班
 （480’×2）÷ 0.08’ = 12000个 …… 两班

例2：生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时间为5.37’/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63’/个（1分钟产量0.22个）。
则全天480’的产能：（480’ ×20人）÷ 4.63’ = 2073个

Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
例1：机器负荷分析
下表为机器甲下周生产计划之负荷量：

产品	A	B	C	D	E	F	合计
计划产量	1500	680
单件标准时间	0.08’	0.95’
负荷需求工时	120’	646’					3050’ 4800’

设定机器甲周正常产能
● 周工作日 = 6天
● 单班工时 = 60’/Hr × 8Hr = 480’
● 每周工时 = 480’/天 × 6天 = 2880’
● 设定机器稼动率 = 85%
则每周工时（产能）=2880’×85% = 2448’
问1：假设周负荷工时合计3050’ 如何处理？
问2：假设周负荷工时合计4800’ 如何处理？

Ⅲ、产能与负荷分析之管理
经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：
产能 > 负荷，剩余的余力做好调整。
产能 < 负荷，可增加人力、时间或委外处理。
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六、要有精确的生产计划

1．生产计划一般分为
季计划：做为机器设备之准备
        做为材料购备时间较长之物料准备
月计划：做为材料之准备
        做为人力需求之准备
周计划：做为生产之依据
        做为生产之准备

2．生产计划之制定要领
①销售（出货）计划与生产计划之产销协调
藉定期（每月、周）之产销协调会，确定总生产计划。
生产计划 = 出货计划 ± 调整库存量
②产销会议之要领：
a. 销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况
b. 生管部门或制造部提出
● 产能分析状况
● 物料准备状况
c. 协调紧急订单或订单变更之改善
● 紧急订单之限制
● 订单变更之处理
● 确立期间内生产计划不变更原则
● 生产计划保留3~5%产能以应付插单
d. 总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；
e. 部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；
f. 部门别生产计划与制造命令单发行。

3．关于生产计划之日程基准
①制订生产周程时间，使产销权责明确化
生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各执行部门遵守。
②使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。
③排程优先原则
a.依交期前后
b.重点客户
c.瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）
d.工序多、工时较长之产品
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七、要有充分的产前准备
在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。
1．生产技术标准资料：技术部门
2．人力需求：人事部门
3．设备需求：设备部门
4．物料需求：物料部门
5．品质控制：品管部门
6．人员调配：生产部门
7．综合协调：生管部门
准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。

八、要有配合良好的物料供应
请在生管物控网搜索相关文章，这里不在详述。

九、要有有效的进度控制方法

1．建立明确的控制程序
即前面所述的：
①生产运行系统；
②运行的规范制度；
③依日程基准的相关计划
途程计划
采购计划（含委外计划）
进料计划
检验计划
人力计划
设备计划

2．针对控制点进行进度控制
①订单分析；
②物料需求分析；
③采购进度；
④委外进度
⑤检验进度；
⑥各生产工程进度；
⑦入库进度；
⑧其他相关的人力及设备进度。
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3．常用的进度控制工具
多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进度的控制相当困难，因此，善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。
①专案会议
对特殊的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。
②生产报表
以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。
③甘特图（Gantt Chart）
查核实绩进度与计划进度。
④推移图
查核每日进度与累积进度的状况。
⑤管理看板
尤其生产现场之日计划看板最为简单有效。
⑥进度控制箱
将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况。
⑦电脑的应用
通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产管理的趋势。

4．常见的进度异常状况
①途程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品；
②销售部门随意插单或变更；
③生产日程计划不好
生产计划安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。
④物料供应不及或物料品质低劣；
⑤机器设备故障；
⑥产品不良率高，补货重做；
⑦生产效率低落；
⑧进度落后未即时采取补救措施。

5．进度落后之措施
①维持产量原则
因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。
②已形成进度落后，应即采取追赶措施
a.增加人力（瓶颈制程）；
b.增加机器（瓶颈制程）；
c.延长时间；
d.委外生产；
e.其他部门支援；
f.必要时协商营业部门延长交货时间。
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十、要有优秀的人员
任何再好的工作程序、再好的制度规范，假如缺乏优秀的人员来执行，都不可能有好的成果。尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，当然，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。

十一、要有其他的支援手段

1．品质管理系统
生产得再快，如品质不良等于白白浪费资源。
①发现功能（检验作业）
②改善功能（品质工程）
③预防功能（TQM）

2．机器设备做好预防保养
尤其对于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。

3．要做生产绩效分析
制造业常用的绩效分析项目：
①设备或产能利用率
②生产之综合效率
③进度达成率
④交货迟延率
⑤紧急订单或订单变更率

4．要有提高效率的做法
①运用IE手法
例：● 工程分析法
    ● 工作简化法
    ● 生产线平衡法
    ● 稼动分析法（附件4）
②运用QC手法
例：● 要因分析法
    ● 柏拉图法

5．与客户共享资讯
①选择成功的顾客
与成功的顾客一起走向成功之路。
②与客户建立紧密的伙伴关系，并由客户预报需求的讯息。好处：
● 生产条件准备充分
● 交期准确
● 品质稳定
● 管理费用低

6．生产管理电脑化之推进
①环境背景
● 多种少量的生产方式；
● 交货要求快速；
● 减低对管理的依赖度。
②好处
● 降低库存成本；
● 减少断料停工；
● 生产力提升；
● 事务效率提高。
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