审查的另外一个目的就是：保证在总体战略的前提下，各部门的间的工作有一个好的协调。例如，财务部门是否按照要求给与采购部门快捷、方便的支持，因为快捷和方便是一种多向的行为。财务部门很好的支持了采购部门，采购部门很好的配合了供应商，供应商提供的物料很好的支持了生产部门，生产部门很好的支持了营销部门，营销部门所销售出去的产品，最终又回到了财务部门。同理，在这的间的任何一个环节出现问题，都会影响整体工作的进展。

制定明确的工作计划。领导层根据发展态势和市场情况，制定出战略后，各部门管理者根据本部门的自身特点，制定出本部门的业务活动特点和范围，据此制定出详细的工作计划。工作计划制定出后，就明确了本部门的工作活动所涉及的物料产生和支出情况。

确定所需的初步资源。根据工作计划，各部门的管理者结合目前部门物料资源的情况，确定要实现工作计划所需要的人力和物力资源需求。

提出准确的预算数字。上述工作完毕的后，管理部门应该结合可能出现的问题，进行资源的预留。最终再结合确定的初步资源提出准确的预算数字。这一步骤可以和上一步骤同时进行，以利于减少流程环节。但对于某些企业，例如跨国企业或全国性企业来说，因为部门的庞大，这一环节以单独成立为宜。

汇总。各部门提出本部门的准确预算数字的后，企划部门或某个机构（例如厂长办公室）就应该对各部门提出的预算进行汇总。

审议预算。汇总的后交由企业的领导层或机构（诸如“厂长办公会议”）进行审议。在审议过程中，应该听取重点部门的意见。例如财务、生产、采购、物料管理等部门。