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物料管理

物料请购的程序及要点

字号+ 作者:秩名 来源:本站整理 2019-11-29 10:55

物料请购可以说是物控工作的开始。物料的请购一般是由需用部门填写请购单后,经部门主管及物控主管核准后交采购部门采购。

物料请购可以说是物控工作的开始。物料的请购一般是由需用部门填写请购单后,经部门主管及物控主管核准后交采购部门采购。
 
一、请购单的填写
请购单通常由需用部门、物控人员(列入存量控制的物料等所签发的单据)填写。其内容主要载明所需申购物料的名称、规格、料号、请购数量、需要日期等,并涵盖请购、采购、验收三种签核流程。由于用途的不同,请购单通常有数联而以颜色区分,以利分发传送。由采购部门留存的(第一联)又称准购单,由财务部门留存的(第二联)又称验收单,由电脑中心留存的(第三联)又称验收单副联,由营业部门留存的(第四联)又称采购通知单,由收货部门留存的(第五联)又称验收单联,由营业部门在开发票时所留存的(第六联)又称请购单。
 
二、请购作业程序
以下为某公司的请购作业程序以供参考。
 
第一步 请购部门
物料请购作业程序
 
第二步 请购单的开立
(1)原料。由请购单位依产销预估、实际产销预估、实际产销量、存量控制基准及库存状况等因素,计算原料的请购需要量,并针对原料市场状况与采购部门协商后填写“原料请购单”一式四联,呈经理核准后,第四联自存,其余三联送采购部门。
(2)常备物料。由请购部门考虑物料的预测数量及库存状况等因素,填写
“杂项购置请购验收单”一式四联,依裁决权限呈核后,第四联自存,其余三联送交采购部门(公司使用时,一式三联,仓储联免填)。
(3)非常备物料。由请购部门依实际的需要,填写“杂项购置请购暨验收单”一式四联,依裁决权限呈核后,第四联自存,其余三联送交采购部门。
(4)“原材料请购单”以一单一品为原则。
(5)请购部门于“请购单”上注明参考供应商时,应说明其需求性及效益性。
第三步 紧急请购
(1)原料。由请购部门经办人员呈报部门经理核准后,以传真或电话通知采购部门主管,依权限呈准后,由采购人员先行订购,但请购部门应于两日内补齐手续。
(2)物料。请购部门除于“杂项购置请购暨验收单”上写明需用日期外,并加注“紧急请购”字样,以急件卷宗,依请购流程优先办理。
第四步 特种请购
遇市场某种原料的市场价格特廉或有明显上涨的征兆,为把握时机,可由采购部门以“签呈”专案提出申请,送总经理室产销管理组会签,转呈总经理核定后,正本由采购部门存档,并以此作为采购凭证,影印本一份送交主管部门,凭以补填请购单。
第五步 请购的变更
请购部门填出“请购单”后,如有变更原请购单内容时,应即与采购部门协商后,收回原请购单,重新开立或于原请购单上更改内容,必要时由请购部门确认。
 
三、小量请购的处理
依照柏拉图原理,即所谓的80/20原理,对物料请购而言,80%的请购只占采购总金额的20%,简而言之,小量请购的问题在于占用了绝大多数的作业人力,解决之道在于如何降低小量请购的批次。通常,物控主管可采取下列方法来处理小量请购问题:
1.减少品种。要设法将小量采购的项目标准化,借以减少请购案件。譬如将规格相近的物料加以汇整,订出通用的标准规格,如此品种减少了,请购的件数也就会随之降低。
2.化零为整。在接到小量请购时,若非紧急需用者,就将其暂予搁置,待累计小量请购单至一大数量或金额时,再行采购。
3.集中采购。这包括指定办理的部门及时间。例如将各部门所需的小量请购,交由指定的部门集中办理,统筹供需,避免各自为政;或是指定这些小量物料的请购日期,在同一时间内汇集其需求量,以便一次采购。集中采购不但可节省人力,亦可获数量折扣。
4.采取统购。所谓“统购”即是将价值不高、价格稳定、经常需用且品种规格繁多的物料,先与供应商签订统购合约,议定价格。当需用时,由请购部门直接向供应商要货,免除请购及采购的手续,只要仓储部门开出验收单即可付款。因此,为避免对金额小、采购次数频繁的物料重复请购及减少采购作业流程,宜采取统购的方式,以节省时间及人力。
 
四、紧急请购的处理
紧急请购发生的原因有下列各项:
1.存量控制失误。由于物料实际库存的数量与账上的数量不符,当领用时才发现缺料;另外,有时存量数量虽足,但是质量有缺陷,因此无法使用,这些都必须紧急请购补充的。
2.生产计划不当。由于大多数的企业皆依据销售预测来从事生产,因此,    预测的准确与否经常影响生产计划能否顺利执行,若销售预测发生偏差,生产计划就必须加以修改。当追加销售数量或插入紧急订单的时候,此项产品的物料若无足够库存,必将发生紧急请购。另外,在编订生产计划时,只依据外售数量安排物料需求量,忽略了自用数量,也会发生紧急请购。
3.错失采购时机。由于采购人员对物料的供应来源及时机,未能正确地掌握。就来源而言,未能掌握供应商的状况,当其未依约交货时,必须紧急转向其他来源采购。就时机而言,当发现来源渐趋短缺,就应紧急提高请购数量,以备将来不时之需。此外,有时因为采购人员与供应商议价时日耗费太久,导致购运时间不足,发生紧急采购;有时,甚至也有因为采购人员蓄意积压采购案,以致发生紧急采购事情。
4.请购的延误。由于物料控制系统或人员的失误,未能及时开出请购单,致使物料已消耗殆尽才发觉,因此必须紧急请购。有时则因为请购的规格无法确认或预算不足,一再磋商或拖延,结果也会发生紧急请购。
紧急请购将会造成质量降低、价格偏高等损失,因此物控主管应做好存量控制、生产计划,并正确掌握请购及采购时机,以避免负担产销上的额外成本。
 
五、物料请购的要点
1.适当的请购人。请购所需的内容,只有使用部门或物料管理部门最为清楚。由这些部门提出请购,最能正确表达各项物料需求的内容与附属条件。
若由其他部门提出,会有“越俎代庖”的结果,难免会发生“过不及”的缺失。
2.以书面的方式提出。物料的采购,有时牵涉到相当复杂的内容,若仅以口头方式提出要求的条件,不但容易发生沟通上的错误,将来在验收时若与实际的需求发生差距时,因“口说无凭”,买卖双方徒增纷争。因此,若能以“请购单”详载所需物料的名称、规格、料号、数量、需要日期等内容,可使请购的诉求趋于明确与周全。
3.确定物料需求的内容。即确实表明物料在质量上的一些条件,包括物料的成分、尺寸、形状、强度、精密度、耗损率、不良率、色泽、操作方式、维护等各种特性,以及售后服务的速度、次数、地点、态度等。
4.以规格表明需求的水准。需用部门对质量的要求水准可以用规格表明。
以规格表明质量的形态极多,包括厂牌或商标、形状或尺度、化学成分或物理特性、生产方式或制作方法、市场等级、标准规格(CNS、JIS、ANSI、DIN……)、样品、蓝图或规范、性能或效果、用途等。
5.预算的限制。需求的内容及水准,常与请购人的预算有密切关系,因此,在提出请购之前,必须先就支付能力与愿意承受代价的上下限加以盘算,以免请购内容超出预算范围。

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